'97 한국경영학회 춘계학술발표논문 1997. 5.17
조직적 지식창출 프로세스
: 벤처기업의 신제품개발과정
I. 서론
지난 30년간 비약적 성장을 거듭해온 우리 경제는 1990년대 중반에 들어서면서 유례없는 불황을 겪고 있다. 이같은 원인은 외부환경의 비호의성에도 있지만 우리 기업내부의 흡수능력(absorptive capacity) 저하에서도 찾을 수 있다(김인수, 1995). 흡수능력이란 새로운 정보나 기술을 규명, 취득, 소화, 적용, 창출하여 사회 및 경제의 필요를 충족시킬 수 있는 능력으로서 학습하는 능력과 문제해결능력을 포함한다(Cohen & Levinthal, 1990). 이같은 흡수능력이 과거에는 과업의 난이도보다 높았으나 1990년대이후에는 오히려 과업난이도가 우리 기업들의 흡수능력을 상회하여 경쟁력저하로 나타난 것이다.
한편 일본은 우리보다 앞서 이미 1980년대에 거품경제를 경험하였지만, 선진국들의 우려에도 불구하고 이 위기를 잘 극복해 나가고 있다. 이에 대해 Nonaka & Takeuchi(1995)는 일본의 성공원인을 '조직적 지식창출'에 의한 기능과 전문성에서 찾고 있다. 조직적 지식창출(organizational knowledge creation)이란 '한 기업내에서 새로운 지식을 창출하고, 그것을 조직에 전파하며, 지식을 제품, 서비스, 시스탬내에 체화하는 전체적 능력'을 일컫는다(Nonaka & Takeuchi, 1995, p.3). 즉 그들은 일본기업이 끊임없이 혁신을 수행할 수 있었던 핵심적 요소로서 조직적 지식창출을 들고 있다.
경기침체와 급변하는 환경속에서 우리 기업의 경쟁력도 개인의 경쟁력에서부터 출발해야 한다는 주장이 늘어나고 있다. 이같은 주장은 조직이론 가운데 조직의 학습능력을 배양하자는 것과 일치된다고 보아진다. 학습조직(learning organization), 흡수능력(absorptive capacity), 핵심능력(core competence), 지식창출(knowledge creation) 등의 개념은 개인의 창의성을 바탕으로 집단 또는 조직의 능력을 제고하려는 노력에서 나온 것이다.
경쟁우위의 원천으로서 여러 학자들은 지식(knowledge)을 말하고 있다. Drucker (1993)는 미래의 사회를 지식근로자가 위주가 되는 지식사회(knowledge society)로 묘사하면서, 지식을 유일한 의미있는 자원으로 보고 있다. Quinn(1992)은 지식기초의 무형적 요인(knowledge-based intangible)으로 기술적 노하우, 제품디자인, 마케팅 프리젠테이션, 고객의 이해력, 개인창의성, 그리고 혁신을 들고 있다.
--------------------------------------------------
* 고려대학교 강사(경영학박사)
최근 새로운 지식창조에 대한 경영상의 중요성이 더해지고 있다. 왜냐하면 새로운 지식은 조직의 재건과 지속적 경쟁우위를 확보하는데 기초를 제공하기 때문이다. (Quinn, 1992). 조직의 핵심자원으로서 지식창출 및 관리에 대한 실패로 인해 많은 기업들의 성과가 하락하고 있는 실정이다. 그래서 최근 지식이란 개념을 이용한 조직학습과 능력에 관한 연구가 늘어나고 있다(Inkpen, 1996: Kim, 1997a: Kim, 1997b: (Nonaka & Takeuchi, 1995).
본 논문에서는 조직이 어떻게 지식을 창출하고 관리해 나가는가를 Nonaka의 조직학습이론을 중심으로 살펴보고 이를 우리 나라의 창의적 벤처기업 사례에 적용해 봄으로써 지식창출 이론의 타당성을 살피며, 이를 토대로 몇 가지 제안을 하고자 한다.
본 논문의 구성은 지식에 관한 개념을 역사적으로 고찰한 뒤, 지식의 두 차원인 명시적 지식과 묵시적 지식을 이용한 지식변환 모드와 지식창출의 촉발요인 그리고 지식창출 단계를 살핀 뒤, 일본과 미국의 지식창출 특성을 비교하고 우리 나라 벤처기업의 사례를 적용해 보며, 향후 연구를 위한 제안(proposition)을 제시하고 있다.
II. 지식창출의 경영
1. 지식의 개념
지식(knowledge)이라는 개념은 매우 다의적이고 다층적인 의미를 지니고 있다. 지식은 기억정보 뿐만아니라 개념, 법칙, 이론, 가치관, 세계관에 이르기까지 추상성과 포괄성을 가진다는 점에서 다양한 의미를 지닌다. 학문상 지식에 관한 오랜 탐구역사를 지닌 철학에서는 그리스 시대이후 '지식이란 무엇인가'를 둘러싸고 집요한 연구를 반복해 왔다. 역사적으로 지식은 객관적 지식과 주관적 지식으로 나누어 고찰되어 왔다(노나카, 1990).
철학의 역사는 근세에 들어 지식의 궁극적인 근거를 묻는 인식론(epistemology) 혹은 지식론(theory of knowledgy)을 중심으로 발전해 왔다. 인식론에서는 지식의 성질, 기원, 신뢰성에 대해 다양한 논의가 이루어졌다. 그 결과 인식론의 접근방식에서는 진리, 신념, 정당화라는 세 가지 조건이 필요하다고 생각하였다. 인식에 대한 방법론은 합리론과 경험론이 있으며, 이 두 주장에 대해 칸트는 종합화를 시도하기도 하였다. 오늘날에도 객관적인 지식의 기초를 세우려는 논의가 계속되고 있지만, 하나의 전환점은 인지심리학과 컴퓨터의 발달이다. 인지과학에서 인간의 인지과정에 관한 연구는 인간을 컴퓨터와 같이 '정보처리 시스템'으로 보고 인간의 사고와 행동의 틀을 해명하려 하였다. 이처럼 인식론에서 지식에 관한 논의는 엄밀한 지식요건을 확립할수록 점점 더 형식논리화되고 있다(Nonaka, 1990). 이처럼 객관적인 지식의 추구는 지식의 기본적인 형태로서 끊임없이 언어화된 지식(명제)을 문제로 삼아왔다.
그러나 Polanyi(1966)의 "우리는 말하는 것 이상으로 많은 것을 알고 있다"라는 말처럼 현실에서의 지식은 명제로 표현되는 것 이상을 내포하고 있다. 형태심리학(gestalt psychology)의 주장처럼 부분은 전체적 패턴이나 형태속에서 부분이 어떻게 조합되어 있는가를 통해 인식된다. 그러나 형태심리학에서는 형태가 자연스럽고 간결하게 통합, 정리되는 경향이 있는데 반해, Polanyi(1966)는 인간이 새로운 지식을 획득할 수 있는 것은 경험을 능동적으로 형성, 통합해가는 개인의 주체적 참여에 의해 가능하다고 보고 있다. 그는 인간의 지식이 대상에 의해 수동적으로 규정된다는 객관주의에 반대하고 있는 것이다. 그는 지식을 묵시적(tacit) 지식과 명시적(explicit) 지식으로 구분하고 있다.
2. 지식창출의 다양한 원천
조직내 지식의 창출과정에 대해 Nonaka(1990, 1994)는 폴라니의 명시적 지식과 묵시적 지식 개념을 사용하여 설명하고 있다. 명시적 지식이란 부호, 숫자, 글자로 표현되는 체계적 지식이며, 쉽게 의사소통이 이루어진다. 묵시적 지식은 말로 표현되기 어려운 체내에 체화된 지식으로서 인간의 경험을 통해 축적되며, 묵시적 지식에는 두 가지 차원이 있다. 첫째, 기술적 차원은 기술상의 노하우 등이며 둘째, 인지적 차원은 실상에 대한 이미지나 미래에 대한 비젼 등을 제시하는 사고의 틀을 말한다. Bateson(1973)은 묵시적 지식에 대응하는 지식을 아날로그 지식, 명시적 지식에 대응하는 지식을 디지탈 지식이라고 부르고 있다. 아날로그 지식이 지각과 인지의 '배경'(地)이라면, 디지탈 지식은 '전경'(圖)에 비유된다. 두 가지 지식이 서로 부족한 부분을 보충해 가는 형식을 띨 때 건전한 인식이 된다는 것이다(노나카, 1990).
조직은 이러한 묵시적 지식을 통하여 기술정보라는 명시적 지식의 의미를 이해하게 되고 그것을 통해 묵시적 지식을 제고하게 된다. 그 묵시적 지식을 창의적으로 활용하여 새로운 제품이나 공정이라는 명시적 지식을 창출하는 것이다. 이처럼 조직의 지식창출은 명시적 지식과 묵시적 지식간의 끊임없는 동태적 상호작용과정을 거쳐 일어나는 것이다(Nonaka, 1994).
지식창출이란 이 두 가지 지식이 동태적으로 상호작용하는 프로세스이다. 이들 상호작용을 두 가지 방향으로 분류하면 <도표 1>처럼 2X2메트릭스에 의해 네 가지 유형의 변환모드-사회화, 외재화, 조합, 그리고 내재화가 나타난다. 이들 네 가지는 독립적이 아니라 상호의존적이다. 이들 중 사회화, 조합, 내재화는 조직이론의 여러 관점에서 다루어져왔다. 즉 사회화는 조직문화와 집단과정이론에서, 조합은 정보처리이론에 뿌리를 두고 있으며, 내재화는 조직학습과 밀접한 관계에 있다. 그러나 외재화는 별로 연구된 것이 없다(Nonaka & Takeuchi, 1995)
이 네 가지 모드가 축적된 지식으로 변환하는데에는 몇 가지 가능조건이 있으며, 또한 시간의 흐름에 따라 조직의 지식창출 프로세스에는 다섯 단계가 존재한다. 아래에서 사회화, 외재화, 조합 그리고 내재화의 순서로 네 가지 지식변환 모드에 대해 먼저 살펴보고자 한다.
<도표 1> 지식변환 과정의 유형
변환지식
(to)
묵시 명시
(대화)
+-------------+-------------+
| | |
묵시 | (1) 사회화 | (2) 외재화 |
| (공감지식) | (개념지식) |
원천지식+-------------+-------------+
(from)| | |
명시 | (4) 내재화 | (3) 조 합 |
| (운용지식) | (체계지식) |
+-------------+-------------+
(경험에 의한 학습)
자료: Nonaka(1994), p. 19.
2.1 지식변환 모드
(1) 사회화
사회화(socialization)란 묵시적 지식이 묵시적 지식으로 변환되는 과정이다. 즉 이는 경험을 공유하는 과정이며, 공유된 정신모델과 기술적 스킬과 같은 묵시적 지식이 창출되는 것을 말한다. 개인은 타인으로부터 언어를 사용하지 않고도 직접 묵시적 지식을 획득할 수 있다. 예를 들어 도제는 전문가와 일하면서 언어가 아닌 관찰, 모방, 실습을 통해 장인의 솜씨를 학습하는 것이다. 기업내에서는 작업장내 훈련(OJT)이 바로 이 원칙을 활용한 것이다. 이처럼 묵시적 지식을 획득하는 핵심은 바로 경험(experience)이다. 공유된 경험없이 한 사람이 다른 사람의 사고과정에 투영한다는 것은 절대 불가능하다. 정보의 단순한 전달로 알 수 있는 것도 별로 없다. 또한 사회화는 제품개발자와 고객간에 상호작용을 통해서 발생한다. 제품 개발전, 시장도입후에 고객과의 상호작용은 묵시적 지식과 개선을 위한 아이디어창출의 원천이다(Nonaka, 1994)
예를 들어 혼다 자동차에서는 브레인스토밍 캠프를 개최하여 사회화를 구축하고 있다. 리조트에서 열리는 이 캠프에서 사람들은 난제에 대한 토론과 함께 술, 식사, 온천욕 등을 하면서 경험의 공유와 상호신뢰를 높힌다. 즉 정신과 육체의 경험을 통해 하나의 조화(harmony)를 이루는 것이다. 이것은 묵시적 지식을 공유하고 새로운 관점을 창출하는데 효과적이다. 또다른 예로 오사카에 본사를 둔 마쯔시다 전자회사의 조리기기 사업부는 가정용 제빵기를 만들면서 빵반죽 혼합과정의 메카니즘에 대해 고민을 하고 있었다. 제과점과 기계가 빚은 두 가지 반죽을 X레이로 비교했지만 의미있는 차이가 발견되지 않았다. 이때 소프트웨어 개발팀장인 이쿠코 다나카는 오사카국제호텔에서 최고의 빵이 나온다는 사실을 파악하고 반죽기술(묵시적 지식)을 배우기 위해 다른 엔지니어들과 함께 그 호텔 주방장에게 견습생을 자청하였다. 그러나 누구도 그 기술을 전수해주지 않았다. 이 과정에서 다나카는 반죽할 때, 옆으로 잡아당기는 것(stretching)이외에 꼬는 것(twisting)을 발견하였다. 바로 그녀는 관찰, 모방, 실습을 통해 묵시적 지식을 사회화시키는데 성공한 것이었다(Nonaka & Takeuchi, 1995)
(2) 외재화
외재화(externalization)는 묵시적 지식을 명시적 지식으로 표출하는 과정으로 이는 은유(metaphors), 유추(analogies), 개념(concepts), 가설(hypothesis), 모델(model)의 형태로 나타난다. 우리는 하나의 이미지를 개념화할 때, 언어를 주로 사용하며, 글이나 부호로 표시한다. 특히 글을 쓰는 행위는 묵시적 지식을 명시적 지식으로 변환시키는 적극적인 활동이다(Emig, 1983). 그런데 표현이란 부적절하고 불일치하며, 불충분하기 마련이다. 이처럼 이미지와 표현사이에서 발생하는 불일치와 차이로 인해 자주 숙고(reflection)나 개인간의 상호작용이 나타나게 된다(Nonaka, 1994).
외재화의 지식모드는 개념창출(concept creation)의 과정에서 나타나며, 대화나 집단적 숙고에 의해 촉발되기도 한다(Graumann, 1990). 하나의 개념을 만드는데는 일반적으로 연역법과 귀납법이 결합되어 사용된다. 우리는 연역법과 귀납법의 분석적 방법을 통해 하나의 적합한 이미지를 표현하지 못할 때, 비분석적인 방법을 사용한다. 그러므로 외재화란 은유와 유추에 의해 추진된다. 매력적인 은유와 유추는 창의적 프로세스에 직접몰입을 조장하는 등 효과적인 방법이다. 따라서 외재와는 내재화와 함께 사회화와 조합보다 지식을 더욱 풍부하게 창조할 가능성과 역동성을 내포하고 있다.
이 외재화는 네 가지 지식변환 모드중 지식창출의 핵심이다. 왜냐하면 묵시적 지식으로부터 새롭고 명시적인 개념이 창출되기 때문이다. 이처럼 묵시적 지식을 명시적 지식으로 변환하는데 효과적인 것은 은유, 유추 그리고 모델의 순차적인 사용인 것이다.
Nisbet(1969)은 폴라니가 묵시적 지식이라고 말한 것 중 대부분이 은유로 표현가능하다고 주장하였다. 隱喩란 다른 상징적인 것으로 상상하여 어떤 것을 이해, 지각하려는 방법으로서, 이는 추론이나 비분석적 방법이며, 근본적인 개념을 창출할 때 사용된다(Bateson, 1979). 이것은 관련된 사항의 공통된 속성을 종합하는 것도 분석하는 것도 아니다. Donnellon 등(1986)도 의미상의 차이를 해소시킬 수 있는 하나의 의사소통기구로서 은유를 설명하고 있다. 은유는 새로운 개념의 네트웍을 창출하는데 중요한 도구이다. 한편 은유속에 내포된 모순들은 유추에 의해 조화를 이루게 된다. 類推는 두 가지 다른 것의 '공통성'에 초점을 맞춤으로써 알려져있지 않은 부문을 감소시키는 역할을 한다. 은유와 유추는 종종 같은 의미로 사용되지만 그 차이는 다음과 같다. 은유란 직관과 전체 이미지에서 동인되며, 이들간에 차이를 발견하는데 목적을 두지는 않는다. 반면 유추는 합리적 사고에 의해 수행되며, 그 초점을 두 가지의 구조적, 기능적 유사성에 두고 있다. 그러므로 유추는 알려진 것을 통해 미지의 부문을 이해하도록 하는 것으로 일단 명시적 개념이 창출되면 이 개념은 모델화될 수 있다. 논리적 모델에서 모순이 존재해서는 안되며, 모든 개념과 가정은 체계적 언어와 논리로 표현되어야 한다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
예를 들어 혼다 시티(Honda City) 자동차의 개발과정을 보면 자동차개발팀은 "자동차 발전" (automobile evolution)이라는 은유법을 사용하였다. "자동차가 궁극적으로 어떻게 발전할 것인가"라는 질문에 대해 기계가 차지하는 공간은 최소화, 그리고 사람이 차지하는 공간은 극대화라는 개념이 발견되었다. 그래서 "tall boy"라는 개념이 類推되어 "사람 극대, 기계 극소"라는 개념으로 정리되었다.
(3) 조합
조합(combination)이란 명시적 지식이 명시적 지식으로 변환되는 것으로 여러 개념들이 하나의 지식체계로 시스템화되는 과정이다. 이 지식변환모드는 서로 다른 명시적 지식의 체계가 종합된 것으로 개인들은 documents, 회의, 전화대화, 컴퓨터에 의한 의사소통 네트웍 등의 매체를 통해서 지식을 교환하고 결합한다. 기존 정보인 명시적 지식을 분류, 추가, 결합, 유형화하여 재구성(reconfiguration)함으로써 새로운 지식이 만들어진다. 여기서 지식창출은 공식적 교육이나 훈련을 통해 이루어지며, MBA과정이 그 한 예이다(Nonaka, 1994).
기업에서 조합은 중간관리자가 기업비젼, 사업개념, 제품개념 등을 분해해서 조작화할 때 흔히 나타난다. 이때 중간관리자는 코드화된 정보와 지식의 네트웍화를 통해 새로운 개념을 창출하는 중요한 역할을 한다. 컴퓨터를 이용한 의사소통 네트웍과 대규모 데이터베이스의 창의적 활용을 통해 조합이라는 모드가 쉽게 이루어진다.
최고경영층에서 조합모드가 실현될 경우란, 중범위개념들(예, 제품개념)이 일반개념(grand concept; 예, 기업비젼)으로 통합됨으로써 새로운 의미의 일반개념을 도출할 때이다. 예를 들어 일본의 아사히 맥주는 "살아있는 사람을 위한 살아있는 아사히"라는 일반(grand)개념을 채택하였다. 이 개념속에는 '아사히에서는 천연적인, 믿을만한 제품및 서비스를 활동적인 사람의 마음과 생활속에 제공한다'는 메시지를 갖고 있었다. 이같은 일반개념에 따라 아사히는 설득력있는 맥주의 특징을 찾았고, 드디어 'richness & sharpness'라는 신제품 개념에 바탕을 둔 '아사히 슈퍼 드라이'를 개발하였다. 신제품개념은 아사히의 일반개념이 보다 명확히 파악될 수 있는 수준인 중범위개념으로 내려왔고, 결국 회사의 제품개발시스템을 바꿀 수 있었다. 그 이후 맥주의 맛은 판매부의 참여없이 생산부서 엔지니어들에 의해 결정되었다. 즉 'richness & sharpness'라는 신제품 개념은 마케팅과 생산부서의 공동작품인 것이다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
(4) 내재화
내재화(internalization)란 명시적 지식을 묵시적 지식으로 변환시키는 것으로 '경험을 통한 학습'(learning by doing)과 밀접한 관련이 있다. 사회화, 외재화, 조합 등을 통해 생긴 경험이 공유된 정신적 모델이나 기술적 노하우 형태 등으로 개인의 체내에 내재화될 때, 그 경험들은 가치있는 자산이 된다. 예를 들어 혼다 프로젝트요원들은 1970년대 말 자신들의 경험을 내재화하여, 현재 그 기술을 사용하고 있으며, 회사내 연구개발팀을 이끌고 있다. 그러나 개인의 지식이 조직의 지식으로 창출되려면 개인수준에서 축적된 묵시적 지식이 다른 조직구성원들에게 사회화되어 새로운 지식창출의 출발점이 되어야 한다(Nonaka, 1994).
명시적 지식이 묵시적 지식으로 변환되려면 그 지식이 문서, 매뉴얼, 구두의 이야기로 단어화 및 다이아그램화 되어야 한다. 문서화를 통해 개인은 자신이 경험한 바를 내재화할 수 있으며, 자신의 묵시적 지식을 충실화할 수 있다. 그밖에 문서나 매뉴얼은 명시적 지식을 다른 사람에게 전달하기 쉽게 만들며, 그로써 간접적으로 다른 사람들의 것을 경험하도록 도와준다. 예를 들어 GE는 모든 고객의 불만과 요청을 응답센터의 데이터베이스속에 문서화해 놓아 신제품개발 팀원이면 누구나 이들 전화상담원들이 경험해놓은 것을 '재경험'(re-experience)하도록 만든다.
또한 내재화는 다른 사람들의 경험을 재경험하지 않고서도 일어날 수 있다. 예를 들어 어떤 하나의 정신모델이 조직내 대부분의 사람들에게 공유될 때, 묵시적 지식은 조직문화(organizational culture)의 일부가 된다. 이런 관행은 회사와 관련된 책이 사무실과 상사들 주위에 쌓여있는 일본에서는 보편적이다. 자유기고가들이나 전직 종업원들은 자발적으로 또는 회사의 요청에 의해 책을 발간한다. 혼다에 관한 책은 20권이 넘으며, 이는 지속적으로 혼다의 강한 기업문화를 만드는데 도움을 준다.
한편 '경험을 통한 학습'에 의한 내재화와 관련된 사례는 마쯔시다에서 찾아볼 수 있다. 이 회사는 1993년 사원의 연 근무시간을 1,800시간으로 줄이기위해 MIT '93(Mind & Management Innovation toward 1993)을 실시하였다. 이 정책의 목적은 비용을 줄이는 것이 아니라 마음가짐과 관리dml 혁신을 통해 개인창의성을 높이려는데 있었다. 많은 부서들은 이 정책을 어떻게 실현할 것인가에 고민하였고, 그것은 분명 명시적 지식으로서 의사소통하는 것이었다. 한달에 150시간을 일하도록 하는 경험을 통해 사원들은 연간 1800시간 근무가 무엇인지를 깨닫게 된다. 근무시간이 줄어들면서 생긴 명시적 지식은 한 달의 경험을 통해 내재화되었다.
육체적 경험의 폭이 확대되는 것은 내재화에 있어 중요한 일이다. 예를 들어 혼다시티의 와타나베 팀장은 "노력을 경주하라" 라는 말을 통해 팀원들의 실험정신을 북돋고 있다. 개발팀원들이 여러 부서에서 왔기 때문에 그들은 각자 자신의 기능상 전문화 이상의 개발경험의 폭을 학습하고 내재화할 수 있는 것이다. 빠른 원형만들기에 의해 개발경험은 더욱 축적되며, 이것은 내재화로 연결된다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
(5) 지식변환모드의 순환
이상 네 가지 지식변환 모드의 순환과정을 거치면서 조직적 지식창출이 이루어지며, 이를 종합해보면 <도표 2>와 같다. 사회화는 묵시적 지식의 공유에 목적이 있으나 기본적인 한계가 있다. 즉 공유된 지식이 명시적 지식으로 바뀌지 않는다면, 쉽게 전체 조직의 차원으로 강화될 수 없다. 또한 개별적인 명시적 지식의 단순한 조합도 기존의 지식기초를 넓히지 못한다. 그러나 묵시적, 명시적 지식이 상호작용할 때, 혁신이 일어난다. 이처럼 조직적 지식창조는 두 가지 지식간의 지속적인 동태적 과정이며, 그 내용은 다음과 같이 요약될 수 있다.
① 사회화는 상호작용의 '場'(field)을 구축하는 출발점이다. 이곳에서 구성원들의 경험과 정신모델이 공유된다.
② 외재화는 의미있는 '대화'와 '집단적 숙고'에 의해 촉진되며, 이곳에서 은유와 유추가 사용되어 팀원들의 숨은 묵시적 지식이 외부로 표면화된다.
③ 조합은 새롭게 창출된 지식과 기존의 다른 조직으로 부터의 지식이 '네트웍킹'으로 촉진되며, 그럼으로써 새로운 제품, 서비스, 관리시스템으로 구체화된다.
④ 내재화는 '경험을 통한 학습'에 의해 촉발된다.
이상의 지식변환 모드에 의해 창출된 지식의 내용(content)은 서로 상이하다. 첫째, 사회화는 공유된 정신적 가치모델과 기술적 기능 등과 같은 '공감 지식'(sympathized knowledge)을 낳는다. 마쯔시다의 '홈 베이커리' 사례에서 반죽이라는 묵시적 기술은 공감된 지식의 예이다. 둘째, 외재화는 '개념적 지식'을 산출한다. 혼다의 'Tall boy'는 바로 '자동차 발전'이라는 은유와 '인간-극대, 기계-극소'라는 개념과 영역간의 유추를 통해 생겨났다. 셋째, 조합은 어떤 원형 또는 새로운 요소기술인 '체계적 지식'을 가져온다. 넷째, 내재화는 프로젝트관리, 제품프로세스, 신제품 사용, 정책실행에 관한 '운용적 지식'을 만든다. 예를 들어 마쯔시다에서 한달 150시간 근무라는 체험은 바로 정책실행의 운용지식을 나타낸 것이다.
<도표 2> 조직적 지식창출의 순환과정
자료: Nonaka(1994), p. 20.
위 네 가지 과정의 동태적 특성을 종합하여 정리하면 다음과 같다. 예를 들어 소비자 욕구에 관한 '공감 지식'은 사회화와 외재화를 통해 새로운 제품개념에 관한 명시적인 개념 지식이 된다. 그와 같은 '개념적 지식'은 조합을 통해 체계적 지식을 만들어내는 지침이 된다. '체계적 지식'은 내재화를 통해 대량생산을 하는 운용적 지식으로 바뀐다. 그리고 경험에 바탕을 둔 '운용적 지식'은 새로운 지식창출 사이클의 촉매재가 된다. 즉 사용자들이 특정 제품에 대해 갖고 있는 묵시적인 운용 지식이 사회화됨으로써 기존 제품을 개선하거나 혁신을 가져오는 계기가 된다(Nonaka & Takeuchi, 1995). 여기서 외재화와 내재화는 심층적 혹은 근본적 지식을 창출하며, 조합은 표면적 혹은 현상적 지식을 창조한다고 볼 수 있다.
2.2 지식창출의 촉발요인
조직의 지식창출은 위 네 가지 변환모드가 상호작용, 순환하면서 이루어지는데 이같은 과정을 촉발시키는 요인으로는 조직의 의지, 중복, 자율성, 필요다양성, 동요 및 창조적 혼란, 리더쉽 등이 있다(Inkpen, 1996; Nonaka, 1994: Nonaka & Takeuchi, 1995; 최종인, 1995).
첫째, 조직의 의지(intention)란 목표달성을 위한 노력의 강도를 말한다(Weick, 1979). 목표를 성취하려는 노력은 사업영역내에서 전략의 형태로 나타난다. 조직의 지식창출 관점에서 보면 전략의 본질도 지식을 습득, 창조, 축적, 이용하는 조직의 능력을 개발하는 것이다. 기업전략의 주요 핵심요소란 어떤 종류의 지식이 개발되어 그것의 실천을 위해 관리시스템내에 조작화되는가에 대한 비젼을 개념화한 것이다. 조직의 의지는 일부 지식의 진실성을 판단키위한 근거가 되며, 조직의 의지가 없으면 창출된 지식이나 정보의 가치는 판단될 수 없다. 조직수준에서 의도는 창조된 지식을 평가, 정당화시키는데 사용될 수 있는 '조직의 비젼'으로 표현된다.
둘째, 중복성 또는 초과정보(redunduncy)란 조직내에서 사업활동, 관리책임, 회사전체에 관한 정보를 의도적으로 중첩되게 하는 것을 말한다(Nonaka, 1990). 보통 중복성이란 효율적 정보처리와 불확실성의 감소에 사로잡혀있는 서양의 관리자에게는(Galbraith, 1973) 낭비, 불필요한 복제, 정보의 과부하 등으로 생각된다. 그러나 조직적 지식창출이 발생하려면, 한 개인이나 집단이 만든 개념이 바로 개념을 필요로 하지 않는 사람들에게도 공유될 필요가 있다. 왜냐하면 정보의 중복된 공유는 묵시적 지식의 공유를 촉진하기 때문이다. 즉, 한 사람은 다른 사람들이 무엇을 구체화하고 있는가 하는 것을 파악할 수 있기 때문이다. 특히 묵시적 지식속에 있는 이미지를 구현시키는 제품개념의 개발기에는 이같은 중복성이 더욱 필요하다. 이때 중복된 정보로 인해 사람들은 각기 서로의 영역에까지 확대하여 다른 관점에서 충고나 새로운 정보를 제공할 수 있기 飁문이다. 즉 정보의 중복성은 개인 지각의 영역내부에 "침입에 의한 학습"(learning by intrusion)을 가져와 내부경쟁을 촉진한다(이장우, 이민화, 1994: Nonaka & Takeuchi, 1995). 즉 어느정도 개인들간 정보의 중복성은 그들간의 내부의사소통을 도와주며, 다양한 개인이 갖고있는 지식의 잇점을 이용할 수 있다(Cohen & Levinthal, 1990).
셋째, 자율성이란 구성원들이 평가와 감시를 받지 않고 과업의 목표설정과 수행시기, 또는 방법에 관한 의사결정에 자유롭게 참여할 수 있다고 느끼는 정도를 의미한다(Abbey & Dickson, 1983). 개인수준에서 조직구성원은 여건이 허락하는한 자율적으로 일하도록 해야 한다. 왜냐하면 자율성을 통해 조직은 '뜻밖의 기회'(unexpected opportunity)를 갖을 가능성이 높아지기 때문이다. 또한 자율성은 개인을 동기부여하여 새로운 지식을 창조한다. 자율성에서 비롯된 독창적 아이디어는 팀내에 확산되고 조직의 아이디어로 수렴된다. 이를 조직적 지식창출 측면에서 보면 조직이 정보를 습득, 해석하고 관련성 파악에 더 많은 탄력을 유지하는 것이다. '최소비판의 구체성' 원칙(Morgan, 1986)은 자기조직화를 위한 필요조건이며 따라서 자율성은 가능한 많이 확보되어야 한다. 자율적 개인과 집단은 자신의 과업상 경계를 스스로 정해놓고 더 높은 조직의 의지속에서 표현된 절대목표를 추구한다. 개인이 조직내에서 자발적으로 일을 하는 상황은 자기조직화 팀(self-organizing team)에서 흔히 볼 수 있다(Morgan, 1986). 이 팀은 여러 곳에서 온 구성원들로 이루어지며, 각 기능을 통합하고 있다. 자율 팀은 여러 기능을 수행함으로써 개인의 관점을 집단, 조직수준으로 확대, 승화시킬 수 있다.
넷째, 다양성이란 구성원들이 다양한 경험과 능력을 보유하고 같은 문제를 다양한 시각으로 바라보는 것을 말한다(Campion, Medsker, & Higgs, 1993: Siegel & Kaemmerer, 1978). Simon(1985)은 다양한 지식구조가 혁신을 가져올 학습과 문제해결책을 낳는다고 하였으며, Utterback(1971)도 작업장에서의 다양성이 새로운 아이디어 도출을 촉진한다고 하였다. Nelson & Winter(1982)는 개인능력의 모자이크를 통한 연결로부터 조직의 능력이 향상된다고 하였다(Cohen & Levinthal, 1990). Ashby (1956)에 따르면, 조직의 내부 다양성은 환경의 위협에 대처할 만큼 환경다양성과 복잡성에 연결되어야 한다고 하였다. 다양성이 극대화되면, 조직내 모든 사람들은 필요한 정보의 가장 넓은 범위에 최대한 빨리 최소의 보폭으로 접근할 수 있다는 것이다(Numagami, Ohta, & Nonaka, 1989). 조직내 정보의 차별성이 존재할 때, 구성원들은 똑같은 용어로 상호작용할 수 없게 된다.
다섯째, 동요와 창의적 혼란은 조직과 외부환경간의 상호작용이 많이 일어나도록 부추긴다. 동요는 완전한 무질서와는 다르며, '재발이 없는 질서'(order without recursiveness)라는 특징을 갖는다. 이는 초기에 일정한 패턴을 예측하기 어려운 질서를 말한다. 조직이 환경의 신호에 대해 개방적 입장을 취하고 있으면, 조직은 그 신호의 모호성, 중복성, 잡음을 자신의 지식체계를 개선시키는 기회로 활용할 수 있다. 조직내 동요가 일어나면 조직원들은 일상적 습관이나 인지의 틀을 분해(breakdown)해야할 상황에 직면하게 된다. Winograd & Flores(1986)는 이같은 정기적인 분해의 중요성을 인간지각의 개발과정에서 강조하였다. 이를 통해 개인들이 근본적으로 사고와 관점에 대해 再考할 기회가 생기기 때문이다.
혼란은 조직이 실제로 큰 위기에 처했을 때 자연스럽게 나타난다. 또한 조직의 리더가 도전적인 목표제시를 통해 의도적으로 위기를 조성하기도 한다. 이같은 의도적 혼란을 '창조적 혼란'이라고 부르며, 이는 조직내 긴장을 높이고 조직원의 관심을 문제의 정의와 위기상황의 극복에 맞추도록 한다. 이는 문제가 단순히 주어지고 그 해결은 기존의 알고리듬에 기초한 적절한 정보의 결합과정에 의해 이루어진다는 정보처리의 파라다임과는 상반된 입장이다. 요약하면 조직내 동요는 창의적 혼란을 불러일으키고, 이는 개인들의 주관적 몰입을 유도하고 강화시킨다는 것이다(Inkpen, 1996: Kim, 1997b: Nonaka & Takeuchi, 1995).
이상 지식변환의 촉진요인은 조직을 분화와 통합의 개념으로 설명한 Lawrence & Lorsch(1967)의 관점으로 정리될 수 있다. 자율성과 다양성은 분화의 측면을 설명하며, 조직의지와 중복성은 통합의 측면을 설명하고 있다. 한편 창의적 혼란과 리더쉽은 분화와 통합을 모두 반영하는 변수이다. 이같은 구분은 지식의 확산과 수렴의 개념으로도 정리될 수 있다. 또한 이들 요인들은 집단창의성과의 상관관계적 분석에서도 유의한 관계가 있는 것으로 나타났다(최종인, 1995).
2.3 지식창출 단계
시간의 개념을 도입해 보면 조직의 지식을 창출하는 과정에는 <도표 3>과 같이 5가지의 단계가 있다. 즉 묵시적 지식의 공유, 개념창출, 개념정당화, 원형의 구축, 그리고 지식의 횡단화이다. 이 5단계에 지식의 네 가지 모드가 작용하는 것은 물론이다. 즉 묵시적 지식을 공유하는데에는 사회화가 작용하며, 새로운 개념의 창출에는 외재화가 발생한다. 그리고 원형을 구축하는데에는 조합이 작용하며, 이들 각 단계마다 내재화가 모두 기여한다. 이 그림은 조직적 지식창출을 위한 종합적 과정을 제시하고 있다(Nonaka, 1994: Nonaka & Takeuchi, 1995).
(1) 묵시적 지식의 공유단계
조직이 스스로 지식을 창출할 수는 없으므로 개인들이 보유한 묵시적 지식이 조직지식창출의 근간을 이룬다. 그러므로 묵시적 지식을 공유하는 것이 지식창출의 첫 단계이며, 이는 새로운 지식창출의 원천이 된다. 그런데 묵시적 지식은 다른 사람들에게 쉽게 전달되기 어렵다. 왜냐하면 묵시적 지식이란 경험을 통해 주로 습득되며, 단어로 쉽게 표현되는 것이 아니기 때문이다. 그러므로 여러 가지 배경, 관점, 동기를 지닌
<도표 3> 조직적 지식창출을 위한 5단계 모형
자료: Nonaka & Takeuchi(1995), p. 84.
다양한 사람들간에 묵시적 지식이 공유되려면, 개인들의 감정, 느낌, 정신모델이 상호신뢰구축을 통해 공유되어 있어야 한다. 이때 필요한 것이 바로 개인들이 면대면으로 대화할 장소(field)이며, 여기서 개인들은 서로 육체와 정신리듬을 함께 경험하고 동시화할 수 있다. 개인들간에 상호작용의 전형적 장소로는 '자기조직화 팀' (self - organizing team)이 있으며, 이곳의 팀원들은 여러부서에서 모여 공통의 목표달성을 위해 함께 일을 한다.
첫 번째 묵시적 지식의 공유단계에서는 사회화가 필수적이다. 자기조직화 팀에서는 정보가 중복되고 조직의 의지가 자신의 해석체계속에 공유되며, 팀원들간의 필요다양성을 통해 지식창출이 원활히 이루어진다. 따라서 경영자는 팀원들에게 도전적 목표를 제시하고 높은 자율성을 부여함으로써 창조적 혼란을 주입할 수 있다.
(2) 개념의 창출단계
묵시적 지식과 명시적 지식간의 강도높은 상호작용으로부터 두 번째 단계가 시작된다. 먼저 공유된 정신모델이 상호작용의 場 속에서 형성되면, 자기조직화 팀은 집단숙고의 형태를 지니며, 보다 지속적인 대화를 통해 이를 구체화시킨다. 공유된 묵시적 정신모델은 단어와 구절로 표현되며 마침내 명시적 개념으로 탄생한다. 이런 측면에서 개념창출단계에서는 외재화가 필수적인 요소이다.
묵시적 지식이 명시적 지식으로 변환되는 과정에서 귀납법, 연역법 등의 다중추론방법이 사용되어 원활히 진행된다. 특히 2단계에서 은유와 유추 등의 비유적 언어(figurative language)를 사용하는 발상법(abduction)이 유용하다. 혼다시티 개발팀은 '자동차 발전', '인간극대, 기계극소', 'tall boy' 등 비유적 언어를 사용하였다. 팀원들간의 대화의 질은 변증법을 통해 생기며, 이는 조직내 창의적 사고방식을 주입시키는 것을 말한다. 모순과 파라독스를 사용하여 새로운 지식을 통합하는 것이 바로 반복적, 순환의 프로세스이다. 이 단계에서 개념은 대화를 통해 협동적으로 만들어진다. 이 때자율성은 팀원들에게 자신의 사고를 자유로이 확산시키는 역할을 하며, 조직의지는 이같은 확산적 사고를 한 방향으로 수렴시키는 역할을 한다. 개념을 창출하기 위해 팀원들은 근본적으로 기존의 가정을 재고해야 한다. 필요다양성은 하나의 문제를 바라보는데 있어 다른 각도와 관점을 제공한다는 잇점이 있다. 내부와 외부로 부터의 동요와 혼란은 팀원들에게 자신의 사고방식을 근본적으로 바꾸도록 하는데 도움을 준다. 정보의 중복을 통해 팀원들은 비유적 언어를 보다 잘 이해하게 되고, 공유된 정신모델을 구체화시킨다.
(3) 개념의 정당화단계
지식이란 진정한 신념이 정당화되는 것을 말한다. 왜냐하면 개인이나 팀에 의해 창조된 새로운 개념은 절차상의 어떤 시점에서 조직에 의해 정당화될 필요가 있기 飁문이다. 정당화(justification)란 새롭게 창출된 개념이 조직과 사회에 대해 진정으로 바람직한지 여부를 결정하는 프로세스이다. 이는 보호막(screen) 절차와 유사하다. 개인은 정보, 개념, 지식을 전과정을 통해 연속, 불연속적으로 정당화 또는 보호한다. 조직이 이런 스크린과정을 행하는 적당한 시기는 개념창출 직후이다.
기업조직에서 정규적인 정당화기준으로는 기업성장에 기여할 수 있는 비용, 이익마진, 제품 등이 포함되어 있다. 그러나 정당화기준은 정량적, 정성적 기준 모두가 될 수 있다. 예를 들어 혼다시티의 'Tall boy'라는 개념은 최고경영층에 의해 수립된 비젼에 비추어 정당화되어야 한다. 이는 그 이전과는 근본적으로 다른 제품개념으로서 비싸지도, 싸지도 않은 자동차를 만들고자 했던 비젼과 상반되서는 안된다는 의미이다. 또한 중간관리자에 의해 만들어진 제품-라인개념(인간극대, 기계극소)도 정당화되어야 한다. 보다 추상적 기준으로는 모험, 낭만주의, 미학 등과 같은 가치전제가 포함되어야 한다. 따라서 정당화 기준이 객관적, 사실적일 필요는 없으며, 판단적이고 가치부가적이면 가능하다.
지식창출기업에서 최고경영진의 역할은 전략이나 비젼으로 표출되는 조직의지를 형성하면서 정당화기준을 만드는 것이다. 또한 중간관리자는 중범위개념의 형태로 정당화기준을 형성할 수 있다. 정당화의 핵심적 기준은 최고경영자에 의해 설정되고, 일부는 중간관리자에 의해 설정되지만, 하위기준을 결정하면서 다른 조직단위의 자율성을 가로막아서는 안된다. 예를 들어 마쯔시다社에서 200명의 젊은 사원으로 구성된 위원회가 21세기에 사원들의 모습을 '자발적인 개인'으로 표현하고 예상된 사회변화에 적응해나가야 할 것을 스스로 결정할 수 있어야 한다. 이같은 점에서 한 회사의 정당화기준은 넓게는 사회의 욕구나 가치체계와 일치되어야 한다. 이는 조직의 의지속에 숙고되어야 하며, 회사의 의도를 잘못 이해하지 않으려면 정보의 중복으로 정당화절차가 용이해야 한다.
(4) 원형의 구축
정당화된 개념이 구체적인 하나의 원형으로 변환되는 것이 네 번째 단계이다. 신제품개발 과정에서는 하나의 원형이 모범(prototype)이 된다. 서비스 또는 조직혁신에서 하나의 원형은 메카니즘을 운영하는 모델로 생각할 수 있다. 이는 기존의 명시적 지식을 갖고 새로운 명시적 지식으로 결합해 나가면서 만들어진다. 예를 들어 원형을 만들 때, 조합된 명시적 지식은 기술이나 요소의 형태로 나타날 수 있다. 정당화된 개념이 원형으로 변환되기 때문에 이는 조합(combination)과 유사하다.
실제 생산에 들어가기 앞서 실물크기의 모형(mock-up)을 만드는 것처럼, 조직구성원은 실제 제품의 원형이나 시스템모델을 만드는데 관여한다. 원형을 만들기 위해서는 다른 전문가(예, 연구개발, 제조, 마케팅, QC)의 협조가 필요하며, 모든 사람이 승인할 수 있는 세부지침(specification)을 개발하고, 신제품개념의 제1차 전체규모(full scale)를 만들어야 한다. 하나의 모델설정에는 조직내 여러 분야 사람들(예, 인적자원관리, 법률, 전략계획)이 모여서 새로운 조직도, 직무기술서, 보고시스템, 운용절차를 그려낸다. 즉 이들의 역할은 원형(architect)과 유사하다.
이 단계는 매우 복잡해서 조직내 여러 부서들과 동태적으로 협동해야 한다. 정보의 필요다양성과 중복은 이 단계를 용이하게 만든다. 또한 조직의지는 조직내 또는 개인간, 부서간 협동을 촉진하며, 여러 종류의 기술과 노하우를 얻는데 유용한 도구로 이용된다. 한편 이 단계에서 자율과 동요는 적합하지 못하다.
(5) 지식의 횡단화(cross-leveling of knowledge)
조직적 지식창출은 영구적인 과정으로 하나의 원형이 개발된 것으로 모든 절차가 끝난 것은 아니다. 새롭게 창출되고, 정당화, 모형화된 새로운 개념은 다른 존재론적 수준에서 새로운 지식창출 사이클로 옮겨간다. 이런 상호작용, 순환적 과정이 바로 지식의 횡단화라고 볼 수 있으며, 조직내부와 조직간 모두에서 일어난다.
조직내부 측면에서, 하나의 원형으로 표출된 지식은 지식창출의 새로운 사이클을 촉발하며, 조직내의 수평, 수직적으로 확대해 나간다. 수평적 충실화의 확대에 대한 예로는 '홈 베이커리'의 개발을 통해 같은 사업부의 '전자동 커피메이커'나 다른 사업부의 '대형 TV' 등의 신개념을 도출하는데 영향을 미친 경우를 들 수 있다. 또한 '홈 베이커리'의 개발로 마쯔시다는 기업수준의 개념인 '휴먼 일렉트로닉스'를 채택할 수 있었다. 이처럼 한 개의 사업부에서 만든 지식은 기업수준의 개념에서 채택되어 다시 제일선의 종업원들의 걬에까지도 영향을 미쳤다.
조직과 조직간의 측면에서 보면 한 조직에 의해 창출된 지식은 동태적 상호작용을 통해 회사밖의 고객, 공급자, 경쟁자, 또는 다른 회사의 지식으로까지 이동할 수 있다. 예를 들어 한 회사가 개발한 예산통제의 혁신적 접근법이 관련회사의 재무통제 시스템에 영향을 미친 경우를 생각해 볼 수 있다. 이 다섯 번째 단계가 효과적이기 위해서는 각 조직단위가 자율성을 갖고 지식을 개발하고 이것이 다른 수준이나 영역에 적용될 수 있어야 한다. 빈번한 인사교류와 같은 내부 동요는 지식이전을 용이하게 만드므로(Kim, 1997b) 정보의 중복과 필요다양성이 필요하다. 조직내 지식의 전이에 대한 조직의지는 어떤 지식이 회사내에 확산될지 여부에 대한 통제기구로서의 역할을 수행한다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
3. 일본과 미국의 지식창출 비교
3.1 일본적 지식창출의 문제점
일본의 사회, 문화적, 제도적 환경속에서 발전한 우수 일본기업의 지식창출 방법론에는 미국의 지식창출론에 비해 개선해야 할 몇 가지 문제점이 있다. 여기에는 동질화 경쟁, 공장문화의 생성, 정보공유의 역기능 등이 있다(노나카, 1990).
(1) 동질화 경쟁
첫째, 비용경쟁의 추구이다. 묵시적 지식을 추구할 때 발생하는 약점을 극복하여 생산시스템을 구축한 일본기업은 질 높은 노동력이 확보된 국내에 대량생산형 공장을 건설하였다. 또한 일본은 주로 다른 나라에서 창조된 제품에 부가적인 개량을 실시하여 얻은 품질의 안정성과 저비용으로 국제시장을 석권할 수 있었다. 즉 일본의 경쟁우위 원천인 비용효율로 인해 우수한 개념창조에 존경을 표하지 않는 소비자의 습관이 나타난다는 것이다.
둘째, 시장에 대한 과잉적응이다. 개념경쟁의 비중이 희박할 경우, 경쟁우위는 얼마나 신속하고 유연하게 시장동향에 반응할 수 있는가에 달려 있다. 일본은 대부분 제품의 개념을 미국기업의 제품전략을 보고 힌트를 얻어 왔다. 따라서 신제품은 가능한 빨리 상품화되고 일상적인 판매활동을 통해 여러 가지 시행착오속에서 시장정보가 신속히 피드백된다. 즉 일본은 계획으로 부터의 괴리를 분석하기 보다는 시장정보를 직접 피드백하여 제품개념과 판매전략을 변경하였다.
(2) 공장문화의 생성
일본은 선진국을 따라잡는 과정에서 도입이나 모방한 개념중 쓸모없는 것을 배제시키고 개선함으로써, 효율적인 형태의 생산을 중시여겨 왔다. 그 결과가 조직의 구조, 시스템, 문화를 포함한 조직적 지식창출을 위한 시스템에 직간접적으로 영향을 미쳤다. 따라서 일본적 지식창출 방법은 깊이있는 전문적 지식을 전제로 한 축적과 여유로부터 생길 수 있는 비약적인 개념창조를 어렵게 만들고 있다. 실제로 일본적 지식창출 방법론으로는 '카이젠'(改善), 'JIT' 등 귀납적인 개념은 나오지만, CIM, MAP 등 기존생산시스템의 설계를 뒤집는 연역적 개념의 창조는 이루어지지 않는 실정이다.
(3) 정보공유의 역기능
첫째, 집단사고에 의한 타협가능성이다. 초과정보(redundancy)란 필요이상의 정보를 중복하여 공유하는 것으로 많은 잇점과 동시에 문제점을 갖고 있다. 문제점중의 하나가 바로 잠재적인 집단사고의 육성이다. 이는 유연하고 신속한 혁신으로 통하는 것이기도 하지만, 필요이상의 정보를 공유함으로써 상호이해가 너무 지나쳐 우수한 개인이 자기주장을 끝까지 펴지 못하고 타협하게 된다.
둘째, 높은 비용과 인적 피폐이다. 초과정보를 기반으로 한 혁신과정에서 문제가 출현할 때마다 그 해결에 따른 높은 비용이 요구된다. 왜냐하면 초과정보에 의한 혁신에는 많은 사회적 상호작용이 필요하므로 문제발생시 구성원 모두가 움직여야 하기 때문이다.
3.2 일본과 미국의 지식창출 특성
조직의 통합적 지식창출 모델을 기초로하여 미국과 일본의 지식창조를 비교하면 다음과 같다. 노나카(1990)는 이같은 비교에서 조직적 지식창출의 이상형을 양자의 동적 균형에서 찾아야 한다고 주장하면서도, 일본의 사회문화, 제도에서 비롯된 것임을 인정하고 있다. <도표 4>는 미국 등의 서구와 일본의 지식창출을 비교한 것으로, 지식창출의 기본단위, 장단점, 촉진요소, 인프라스트럭처 등 네 가지 측면에서 그 차이를 살펴볼 수 있다(노나카, 1990: Nonaka & Takeuchi, 1995).
<도표 4> 일본과 미국 조직의 지식창출 비교
-------------------------------------------------------------------------------
일본 조직 서구 조직
-------------------------------------------------------------------------------
- 집단에 기초함 - 개인에 기초함
- 묵시적 지식 지향함 - 명시적 지식 지향함
- 사회화와 내재화에 강함 - 외재화와 조합에 강함
- 경험을 강조 - 분석을 강조
- '집단사고'와 '과거성공에의 지나친 - '분석에 의한 마비' 위험
강조'에 따른 위험
- 모호한 조직의 의지(intention) - 명확한 조직의 의지
- 집단의 자율성 - 개인의 자율성
- 중복과업을 통한 창의적 혼란 - 개인차를 통한 창의적 혼란
- 최고경영층으로부터 빈번한 동요 - 최고경영층으로부터 동요가 적음
- 정보의 중복성 - 정보의 중복성이 낮음
- 횡단적 기능별 팀을 통해 필요다양성 - 개인차를 통한 필요다양성
-------------------------------------------------------------------------------
자료: Nonaka & Takeuchi(1995). p. 199 부분인용
첫째, 미국에서는 묵시적 지식과 명시적 지식의 상호작용(외재화, 내재화)이 개인단위에서 수행된다. 여기서 생성된 개념은 집단과정을 거치지 않고 조직단위로 이관되며, 매뉴얼이나 특허 등의 형식화를 통해 조직구성원의 내재화가 촉진된다. 예를 들어 GE의 잭 웰치나 3M의 제품챔피온인 아트프라이 등이 바로 그들이다. 개인이 창조한 개념은 신속하게 조직단위로 형식화되고 시스템화되어 구성원의 내재화를 촉진한다. 여기에서 지식창출 주체는 대부분 카리스마적 최고경영자이다. 그 경우 개인의 개념창조는 곧바로 조직의 개념창조로 전환되기 쉽다. 또한 지식의 내적생성과 더불어 지식의 외적생성이라고 할 수 있는 제휴와 M&A가 많이 사용되고 있다. 이에 반해 일본에서는 묵시적 지식과 명시적 지식의 상호작용을 사회적 과정, 특히 집단단위에서 수행한다. 지식창출이 집단과정에서 이루어진다는 것은 중간관리자의 역할이 크다는 것을 의미한다. 이처럼 묵시적 지식은 최고경영층에 의해 발전된 그랜드 개념과 일선에서 올라온 지식 등의 명시적 지식과 상호작용한다. 이와 같이 집중적이고 인간적인 상호작용으로 목표제품, 서비스, 사업시스템에 대한 개념뿐만 아니라 중범위개념이 만들어진다. 지식창출 방법의 내적 생성면에서는 프로젝트 팀과 순환보직이, 외적 생성면에서는 계열화가 많이 사용된다.
둘째, 미국형 개인단위에서는 명시적 지식을 강조하는데 이는 분석적 기능과 구체적 형태의 구도 또는 시각적 표현(예, 문서, 매뉴얼, 컴퓨터 데이터베이스 등)을 통해 창출된다. 지식변환 모드측면에서 보면 미국의 장점은 외재화와 조합에 있다. 조직전체 지식창출의 방법론으로 조합이 기본유형이 된다. M&A도 기업간 인적상호작용을 하는 경우를 제외하고는 기존 조직의 형식지를 외생적으로 조합(연결)하는 경우가 많다. 그러나 조합은 개인의 참여를 빠뜨릴 가능성이 높고, 피상적인 지식창출이 될 위험이 높다. 그래서 서구의 지식창출 유형은 소위 '분석 마비'증후군을 낳고 있다. 한편 일본에서는 묵시적 지식에 대한 의존도가 높고 직관, 비유적(모호한) 언어를 사용하고 지식창출 과정속에 육체적 경험이 강조된다. 그들은 비교적 분석적 능력이 부족하므로 이를 보완하기 위해 사람들간에 빈번한 상호작용(사회화)을 실시한다. 또 다른 일본스타일의 장점은 내재화에 있다. 하나의 원형이 창출되면, 높은 질적 차원의 묵시적 지식이 개인과 조직수준에서 대량생산 또는 원형의 실천속에서 빨리 축적되기 飁문이다. 그러나 일본의 지식창출에서 묵시적 지식의 강조는 소위 '집단사고'와 '과거 성공에 대한 집착' 증후군을 낳을 위험성이 높다. 일본기업은 개인단위의 외재화가 상대적으로 취약하므로 우수 일본기업에서는 특히 집단단위에서 외재화를 촉진하는 논의가 의식적으로 행해지고 있으며, 이때 은유(메타포)가 많이 사용된다.
세째, 미국의 지식창출을 촉진하는 조직상의 조건들로는 명확한 조직의 의지, 정보와 과업의 낮은 중복성(예, 창의적 혼란은 과업의 순차적 성과가 아닌 '자연적'인 필요다양성에 의해 만들어짐), 최고경영층으로부터 혼란이 작으며, 개인차원에서 높은 자율성, 그리고 개인의 '자연적'인 차이를 통한 높은 필요다양성 등이 있다. 반대로 일본스타일의 지식창출을 촉진하는 조건들로는 비교적 모호한 조직의 의지, 정보와 과업의 높은 중복성(예, 창의적 혼란은 과업의 중복을 통해 나타남), 최고경영층으로부터 혼란이 빈번하며, 집단차원에서 높은 자율성, 그리고 기능별 프로젝트 팀들간의 순환을 통한 높은 필요다양성 등이 있다.
넷째, 조직적 지식창출의 인프라스트럭처에 있어서 미국형과 일본형의 중요한 차이는 노동의 유동성이다. 미국에서는 상대적으로 노동의 유동성이 높아 개인의 지식이 조직내에 축적되기 어렵다. 이에 비해 일본형에서는 노동의 유동성이 상대적으로 낮으므로 개인의 지식이 묵시적 지식 그대로 축적, 이관되며 또한 묵시적 지식으로부터 명시적 지식으로의 변환도 용이하다. 여기에 시간적 허용도 또한 큰 편이다. 그러나 인적자원의 이동이나 상호작용의 촉진 등 지식흐름에 대한 자극이 부족할 경우, 조직의 지식은 정체될 가능성이 높다. 그리고 지식흐름에 대한 자극이 지나치면 오히려 인적자원의 피해로 연결된다. 여기에 동질적인 인재들간의 상호작용으로 뛰어난 개인들이 하향 평준화할 위험성도 배제할 수 없다.
4. 한국에서의 지식창출 연구
조직학습과 혁신에 관한 연구는 경영학에서 매우 중요한 주제이다. 그러나 이에 대한 연구는 대부분 선진국에 집중되어 있으며, 개발도상국을 대상으로한 연구는 매우 적은 편이다. Kim(1997a, 1997b)은 개도국(특히 한국)을 중심으로 선진국을 따라잡는(catching -up) 과정속에서 동태적인 학습능력이 어떻게 형성되는가를 프로세스의 관점에서 연구하였다. 특히 현대자동차의 사례를 중심으로 기술변환이라는 동태적 역사를 분석하여 위기구축과 조직학습의 모델을 개발하였다.
Kim(1997b)의 연구에서는 <도표 5>와 같이 흡수능력을 사전관련 지식과 노력의 강도로 보고 이를 동태적 과정으로 다루고 있다. 이전지식(migratory knowledge)은 사전의 묵시적 지식과 명시적 지식의 수준을 높이며, 위기의식은 지식의 변환과 창출을 통해 기존기술을 재창조하는 노력의 강도를 강화시킨다는 것이다. 여기서는 학습의 프로세스를 네 단계(준비기, 습득기, 동화기, 개선/적용기)의 순환사이클로 보고 있다. 한 사이클에서의 학습은 다음 사이클의 발판을 제공하는 것이다. 한편 현대자동차의 사례에서는 선진국의 기술괘도와는 다른 역엔지니어링(reverse engineering)의 형태를 사용하고 있음을 설명하면서, 이같은 기회적 학습(opportunistic learning)이 한국내 다른 산업에서도 유사한 과정으로 나타나고 있음을 설명하고 있다(Kim, 1995: Kim, 1997a).
<도표 5> 개발도상국에서의 조직학습의 동태적 과정
자료: Linsu(1997b), "Crisis construction and organizational learning: Capability
building in catching-up at Hyundai Motor", Organization Science(forthcoming).
III. 한국의 벤처기업 사례
- (주) 텔슨전자
1. 회사의 배경
(주)텔슨전자는 전화기와 무선호출기를 제조하는 통신기기 전문생산업체이다. 이 회사는 김동연 사장이 30대 중반에 자신의 영업전략이 경영진에 받아들여지지 않자 홀홀단신으로 92년 1월 텔슨전자라는 이름으로 설립되었다. (주)맥슨에서 15년간 영업, 관리 등의 경험이 있는 김사장은 '새로운 것이 아니면 만들지 않는다'는 의지로 기술혁신에 운명을 걸고 동료기술자들과 법인전환을 하면서 본격적인 개발에 착수하였다. 텔슨은 독특한 디자인과 기능으로 차별화된 유선전화기 소나타를 시작으로 계속 패션전화기를 선보여 성공을 거두었다. 지금까지 개발한 혁신적 제품으로는 피라미드형 유선전화기 '소나타', 최초의 계산기 일체형인 무선호출기 '사인', 초소형 무선호출기 '비틀즈'와 '로미오', 그리고 최초의 광역무선호출기 '왑스'(wide area paging service) 등이 있다. 이와 같은 계속된 신제품 개발결과 1994년말에는 수출 100만불탑과 중소기업창업부문 우수상을 수상하기도 하였다.
2. 지식창출의 과정
지식창출의 각 사이클은 구성원들간에 '경험의 공유'로 부터 출발한다. 이들 공유된 경험으로부터 개념 또는 원형이 창출된다. 이들 개념 또는 원형은 조직의 의지(intention)와 대항해 가면서 정당화된다. 그리고 다음 사이클은 이전 사이클의 결과를 개선하거나 단점을 극복하면서 시작된다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
첫째 사이클은 소수 인원들을 중심으로 한 경험의 공유로부터 시작된다. WAPS의 개발은 사장과 영업부 등 소수를 중심으로 '지방출장시 받을 수 있는 호출기'라는 새로운 개념도출로부터 시작되었다. 그들은 제품개념을 외재화하여 구체적 제품의 모습을 형상화하고 하나의 원형으로 결합시킨다. 이 과정에서 광역호출기의 타당성을 확인하여 그 실현가능성에 자신감을 갖게 된다. 그러나 아직 기술적인 개념이 충족되지 못함으로써 두 번째 사이클로 넘어가게 된다.
둘째 사이클은 시스템과 단말기중 단말기에 초점을 둔 연구진들은 현재 운용되고 있는 시스템의 프로토콜 체계, 주파수 체계, 시스템 운용체계 등 모든 자료를 검토하기 시작했다. 그들은 기본 원리를 파악하고 단말기에 관한 자신을 갖게 되었다. 그래서 단말기에 관련된 특허를 먼저 신청하였다. 그러나 단말기는 시스템과 조화를 이루는게 중요한 문제였지만 내부에서는 시스템이 어떻게 하면 될 것인지를 잘 알지 못했다. 과연 시스템이 제대로 뒷받침을 해줄지 여부가 불확실한 가운데, 전문가에게 이의 타당성을 의뢰, 확인한 뒤 특허를 신청하게 되었다.
셋째 사이클은 특허신청을 통해 아이디어의 보호장치가 마련된 후, 공개적으로 서비스 사업자들에게 제안서를 제출하였다. 회의적인 사업자들 가운데 KMT가 관심을 표명하였다. 광역삐삐에 대한 의사결정이 연기되는 가운데 언론에서 관련자료를 보도하면서 KMT는 보다 적극성을 띄게되어 계약을 체결하게 되었고, 텔슨은 개발비와 기술을 지원받게 되었다. 한편, 개발과정에서 많은 시행착오가 발생하였다. 단말기의 내용도 수정이 되었고, 또한 시스템의 변경에 따라 다시 단말기가 바뀌는 등 수 차례의 변경이 이루어졌다.
넷째 사이클은 상업화 팀원들간에 묵시적 지식이 공유되면서 시작된다. 그런데 생산에 돌입하게 되자 또 다른 난관이 있었다. 엔지니어들이 정성을 들여 만든 시제품과 비전문가들이 대량생산하는 과정에는 차이가 발생하였다. 또한 단말기에 중요한 부품공급이 제대로 이루어지지 않았다. 이 과정에서 생산팀과 연구개발팀의 노력으로 부품의 문제가 해결되었다. 즉 제조분야와 마케팅 분야의 신규 멤버들이 팀에 합류하면서, 이들에 의해 혁신적 방법이 도입되고 저가의 제품을 만드는데 기여하게 된다. 그 결과 본 제품은 제품개념이 독창적으로 개발될 때 요구한 '광역호출기' 개념을 충족시키게 된다.
완벽한 신제품은 기존 경쟁제품과 근본적인 차별화를 가져오고, 시장에서 힛트 상품이 된다. 이와 같은 왑스의 개발은 회사전체의 수준에서 지식을 전파하는 역할을 하게 된다. 신제품 '왑스'의 아이디어가 도출되어 구상설계를 거쳐 실험한 뒤, 제품화에 이르는 과정과 여기에 주요 관련자들을 연결해 보면 다음과 같다.
<도표> WAPS의 신제품 개발과정
-------------------------------------------------------------------------------
idea ----> 타당성 ---> 관련부서 ---> 제품실험 --> 제품화
도출 조사 idea 공유
-------------------------------------------------------------------------------
사장,영업 영업,연구 연구,영업,디자인 연구개발 생산
소수인력 +KMT인력 마케팅
-------------------------------------------------------------------------------
2.1 제 1 사이클
세계최초의 광역삐삐 왑스의 탄생은 '왜 지방출장을 가면 호출을 받지 못할까?' 라는 간단한 의문으로 부터 시작되었다. 그러나 이 간단한 아이디어가 도출되고 실행되어 제품화에 이르기까지엔 그 뒤에 수십년간 통신업계에서 근무한 경험들과 의지가 있었기에 가능한 것이다.
다른 지역에서도 호출수신이 가능하려면 두 가지 방법이 있다. 시스템으로 서비스망을 확대하거나 아니면 시스템은 그대로 있고 단말기에서 이동을 감지하도록 하는 대안이다. 이 두 가지 대안을 비교해 보면, 첫째 대안은 비용이 많이 든다. 예를 들어 5만내지 7만의 가입자를 수용하려면 예산으로 700억원이 소요된다고 한다. 그러므로 가입자 수 700만명을 기준으로 하면 무려 7조원의 엄청난 예산이 소요되며, 이같은 비용은 결국 소비자의 부담으로 이어질 수 밖에 없으므로 텔슨으로서는 수용할 수 없는 안이었다. 따라서 둘째 대안에 초점을 두는 쪽으로 의견이 모아졌다.
그래서 먼저 이 아이디어에 대한 타당성 조사가 시작되었다. 단말기에 초점을 둔 소수의 인원들은 현재 운용되고 있는 시스템의 프로토콜 체계, 주파수 체계, 시스템 운용체계 등 모든 자료를 검토하기 시작했다. 윤상무님은 처음에 복잡하게 보였으나 자세히 검토해 본 결과 기본 원리를 파악하게 되어 단말기에 관한한 자신을 갖게 되었다고 한다. 그래서 단말기에 관련된 특허를 먼저 신청하였다. 그런데 단말기는 시스템과 조화를 이루는게 중요한 문제이다. 하지만 이때 시스템을 어떻게 하면 될 것인지를 내부에서 잘 알지 못했다. 과연 시스템이 제대로 뒷받침을 해줄지 여부가 불확실한 가운데, 윤 상무는 전문가에게 이의 타당성을 의뢰하고자 하였다. 그런데 한 가지 문제가 되는 것은 자사의 아이디어에 대한 보안문제가 제기되었다. 그래서 윤 상무가 개인적으로 잘 알고 있는 교환기를 개발한 경험이 있는 모대학의 교수에게 신중히 이의 타당성을 의뢰하였다. 그 교수는 쉽계 이 아이디어가 실행가능하다고 확인해 줘 약 1개월간의 연구를 거친 뒤 특허를 신청하게 되었다.
2.2 제 2 사이클
이제 특허신청을 통해 어느 정도 아이디어의 보호장치가 마련된 후 공개적인 작업을 시작하였다. 먼저 서비스 사업자들에게 제안서를 제출하였다. 처음에는 이 안에 대해 회의적인 사업자들이 많아 어려움을 겪었다. 그러는 가운데 KMT의 적극적인 한 분이 이에 관심을 표명하였다. 회사내 관계자와 여러 연구원들이 지켜보는 가운데 텔슨전자의 광역삐삐 아이디어의 발표회를 가졌다. 발표내용중 핵심적 기술내용은 텔슨에게 맡게달라는 선에서 발표를 마쳤다. 한편 그 뒤 다른 사업자들에게도 똑같은 내용의 발표를 하였다. 그러나 사업자들은 광역삐삐에 대한 의사결정이 쉽지않은 듯 결정이 연기되곤 하였다. 이때 언론에서 광역삐삐에 대한 소식을 듣고 텔슨에 와서 이에 대한 내용을 집요하게 요청하게 되었다. 그래서 회사는 관련자료를 언론사에 제공하였다. 전자신문사에서 전면에 걸쳐 단말기와 시스템에 대한 기술적인 내용이 보도되자 KMT는 보다 적극성을 띄게되어 계약을 체결하게 되었고, 텔슨은 개발비를 지원받게 되었다. 그 당시 기사화된 주요 내용을 보면 다음과 같다.
"텔슨이 제안한 무선호출기와 서비스체계는 현 무선호출 서비스의 한계를 극복할 수 있는 방안으로 평가된다. 즉 현재의 무선호출체계를 토대로 교환기의 추가설비비 지출에 따른 막대한 예산을 절감할 수 있으며, 단말기 역시 주파수 대역을 변경하거나 소유할 수 있는 방식으로 개발하기 때문에 기존 단채널 무선호출기와 병행해 사용할 수 있다. 따라서 등록번호 역시 캠코드가 그대로 이용되므로 시스템의 효율을 극대화할 수 있을 뿐만 아니라 경제적인 운영과 양질의 서비스가 가능한 것으로 알려지고 있다.
이번에 개발된 제품은 무선호출에 사용되는 국내의 모든 주파수를 무선호출기 자체에서 수용, 이동지역에 따라 자동으로 사용주파수를 설정, 신호를 수신하도록 구성돼있다. 따라서 광역 무선호출서비스 가입자가 전국의 모든 지역에서 가입지역과 동일한 서비스를 받을 수 있도록 설계되었다. 광역삐삐의 가장 큰 특징은 서비스 지역의 광역화, 자동핸드오버기능, 하나의 호출번호에 의한 운영, 기존 단말기와의 호환성 등이다. 이 제품은 수신부를 PLL방식으로 구성해 기존 크리스탈방식에서 발생하고 있는 주파수 변경의 어려움을 해결했고, 채널 주파수 및 캠코드 변경은 소트트웨어로 가능하도록 설계됐다. 내부저장회로의 용량도 크게 증가시켜 최대 10개 채널을 동시에 수용할 수 있도록 했고, 현재 서비스 권역으로 나누어진 9개전지역을 자동으로 선택할 수 있도록 했다.
주요기능으로는 가용주파수 대역확장수용기능, 지역별 주파수 자동설정기능, 수신지역 표기시능, 요일과 시간 표시기능 등이다. 작동과정을 보면 우선 중앙제어장치가 이동지역의 데이타를 저장회로로 부터 입력해 주파수 합성장치로 보내게 되며, 이때모든 고주파수신회로는 그 지역의 채널주파수에 고정돼 저장회로에서 읽어온 캠코드 데이타에 의해 주거지역명이 표신부의 액정화면에 나타나도록 제어된다. 따라서 액정표시화면에 나타난 지역의 채널주파수에 의해 메시지 수신이 가능하게 되고 중앙제어장치는 수신제이타를 판독, 경보회로 구동을 제어하면서 액정표시화면에 메시지가 나타나게 된다는 것이다. 즉 수신데이타를 검색해 코드데이타가 이미 등록된 광역서비스지역중에서 자동선택된 코드와 일치한다면 중앙제어장치는 가입자의 현 위치를 알려주면서 모든 회로는 그 데이타에 고정돼 메시지를 수신할 준비를 하게된다. 만일 수신된 코드와 이미 중앙제어장치에서 읽혀진 지역코드데이타가 일치하지 않을 경우 내부회로는 자동으로 다음 지역의 채널주파수로 고정돼 수신데이타를 비교 분석하며 일치할 때까지 반복 수정한다.
텔슨전자가 제안한 방식을 보면 단말기와 별도록 시스템에서는 교환기간에 지역별 정보교류가 가능하도록 기존 시스템에 광역서비스 처리를 위한 프로그램만을 변경하거나 추가해주면 되며, 무선호출사업자들은 광역서비스 등록 및 취소와 이에 따른 요금정산업무를 추가로 수행하면 된다. 이 작업이 완료되면 단말기와 시스템 화면하에서 전국지역간 개인별 호출이 가능해진다. 광역무선호출서비스와 단말기는 POCSAG 신호처리방식을 쓰는 국가중 세계최초의 개발이 될 것이다"(전자신문, 94.5).
그래서 KMT 연구원 등 실무자들과 텔슨 사람들은 잦은 접촉을 하게 되었다. 그래서 양측은 서로 기술적인 부문에 많은 도움을 얻게 되었다. 한편, 개발과정에서 많은 시행착오가 발생하였다. 단말기의 내용도 수정이 되었고, 또한 시스템의 변경에 따라 다시 단말기가 바뀌는 등 수 차례의 변경이 이루어졌다.
2.3 제 3 사이클
1994년 12월부터 비밀리에 전국을 순회하며 실험에 들어간 결과 성공적인 평가를 하게 되었다. 그런데 생산에 돌입하게 되자 또다른 난관이 있었다. 엔지니어들이 정성을 들여 만든 시제품과 비전문가들이 대량생산하는 과정에는 차이가 발생하였다. 또한 단말기에 중요한 부품공급이 제대로 이루어지지 않았다. 그래서 ETRI 등 국내 연구소의 문을 두드렸지만 대답은 부정적이었다. 즉 텔슨이 원하는 부품을 만들기 어렵다거나 6개월에서 1년이상을 기다리라는 말만 들었다. 외국의 공급업자게 부품을 의뢰했으나, 텔슨이 원하는 만큼의 수량을 제공하지 않는 등 어려움이 따랐다. 이 과정에서 생산과 연구개발팀의 노력으로 부품의 문제가 해결되었다.
2.4 지식창출의 촉발요인
(1) 혁신적 문화
텔슨에는 '새로운 것이 아니면 만들지 않는다'라는 혁신지향의 가치관과 비젼이 구성원들 사이에 공유되어 있다. 즉 항상 '이것이 새로운 것인가' 여부를 자문해 봄으로써 제품개발에서 기존 제품과의 차별화를 항상 염두에 둘 수 있었다. 이것이 세계 최초의 단말기를 만들어 내는 원천적 힘이 되었다. 여기에 그들은 창의적인 아이디어를 혼자 가지고 있는 것이 아니라 그것을 쉽게 표출할 수 있는 분위기가 있었다. 아이디어가 있는 사람이면 누구나 부서장, 기획실에 자신의 생각을 쉽게 전하고, 또는 사장실에도 직접 찾아가 자신의 아이디어를 얘기할 수 있는 개방적 분위기를 갖추고 있었다. 어떤 때는 보고서 없이 구두로도 자신의 의사를 타진해 볼 수 있었다. 그러면 사장은 바로 그에 대한 답을 주게 되는데 채택이 되면 본인은 신속히 더욱 세부적인 구상설계를 실시하게 된다. 대기업에서 아이디어의 제시절차가 복잡하고 피드백 되는데 많은 시간이 소요되는 것에 비해 빠른 시간내에 이루어지는 것이 큰 특징이다.
(2) 초과정보
텔슨에서 아이디어들은 인접부서 사람들과 자연스럽게 토론이 이루어지고, 다양한 생각들이 합해지는 '자유연상'을 경험하게 된다. 수평적인 의사소통과 수직적인 의사소통이 원활하게 이루어지고 있다. 물론 다른 사람들과 토론을 거치면서 아이디어가 좌절하게 되기도 하지만, 자신에게 충분한 설득력이 있다면 자신의 의지대로 밀고 나갈 수 있을 만큼 개방적이다. 조직내에서 개인들은 서로 상대방의 분야에 관심을 표하고 서로 빈번한 교류를 하기때문에 보이지 않는 사내의 건전한 경쟁심도 작용하고 있다. 이것이 사람들을 그렇게 일에 미치도록 하는지도 모른다.
부서들의 적극적인 지원과 사장의 전폭적인 관심하에 팀원들의 지칠줄 모르는 끈기가 창의적 제품을 만들어 나가는데 큰 힘이 되고 있다. 즉 자율적인 분위기속에 자신의 책임하에 이루어지는 내적인 동기부여는 어떤 것보다 강한 에너지가 되고 있다.
(3) 위기구축
여기에 구성원들이 느끼는 위기의식 또한 신제품 개발의 원동력이면서 추진력이 된다. 기업을 둘러싼 환경변화는 급변하며 다이내믹하기 때문에 조금이라도 방심할 수 없다. 특히 통신업계의 중소기업인 텔슨의 입장에서는 시장과 기술의 변화속에서 위기를 절감하고 있다. 여기에 대기업과의 관계에서 겪는 불리함과 고충은 대기업들을 능가한 제품을 만들겠다는 傲氣로 까지 연결되어 '최고를 향한 열정'(passion for excellence)으로 승화되고 있다. 만약 선두로서의 위치에 만족하고 위기감을 느끼지 못한다면 신제품개발 의욕 또한 높지 않을 것이다.
(4) 응집성
또한 작은 기업으로서 갖는 '한 가족' 의식은 더욱 더 구성원들을 끈끈하게 연결하는 접착제 구실을 한다. 실제로 몸이 아프면서도 링겔주사를 맞으며 어김없이 연구실에 모인 예는 그들의 팀웍을 잘 말해주고 있다.
(5) 리더쉽
리더는 조용히 창의적 분위기를 조성하는데 일조를 하고 있다. 회사내에서 가장 창의적인 아이디어를 내는 분이 사장이지만, 자신의 아이디어보다 더 훌륭한 것이 있으면 과감히 자신의 것을 버리는 개방적인 리더쉽 또한 분위기를 창의적으로 만드는데 기여를 한다. 또한 각 부문의 리더들도 앞장서서서 과업을 주도하기 보다는 구성원 개인들의 능력과 의욕을 극대화하는 방향으로 나아가고 있다. 실제로 연구원들에게 권한을 대폭 부여하여 그들 스스로 업무에 몰입할 수 있도록 만들었다. 즉 리더는 조직의 비젼을 제시하고, 연구원 개개인들에게 가족과 같은 관심을 보였을 뿐만 아니라 리더 스스로도 열정을 갖고 신제품개발에 박차를 가하고 있었다. 이같이 리더는 분위기를 자율적이면서 개인들의 의욕을 고취시킴과 동시에 팀웍형성에도 많은 기여를 하고 있었다. 한편, 회사내 주식은 원하는 사람 모두가 구입가능하고, 사장의 보유주식 또한 구입가능하다. 단, 퇴사시는 외부로 갖고나가지 못한다는 규정을 두고 있어 철저한 내부자위주의 원칙을 고수하고 있었다.
(6) 연구개발노력
회사는 투자의 우선순위를 연구개발과 인력확보에 두고 있다. 단적인 예로 자본금이 8억인 이 회사가 '왑스'를 개발하는 데 7억이라는 거금을 쏟아부었다. 94년도 매출액이 130억이었으니 9%를 상회하는 돈으로 중소기업으로는 매우 높은 투자가 아닐 수 없다. 또한 회사의 투자가 높은 것은 개인개발에 대한 회사의 높은 관심에서도 찾아볼 수 있다.
(7) 대화의 場 마련
회사는 비공식모임도 활성화시키고 있다. 이같은 모임들은 구성원간의 의사소통과 상호이해를 원할히 해주는 역할을 수행한다. 이를 위해 회사에서는 사내모임을 적극 후원하고 있으며, 사내모임의 전국적인 행사에 까지 그 세심한 배려를 함으로써 조직몰입을 높이는 등 많은 노력을 기울이고 있다. 한 예로 볼링동우회의 전국대회에 텔슨은 자사의 제품을 경품으로 내놓아 회원들로 좋은 반응을 얻어 사원들의 사기를 올리는 효과를 보았다.
(8) 지식 네트웍킹
텔슨은 다른 중소기업들과는 달리 국내외의 기관들과 활발한 교류활동을 하고 있었다. 예를 들어 텔슨은 ETRI에 유망중소기업으로 선정되어 한 달에 한 번 기술지도를 받고 있고, KMT나 다른 사업자들로 부터 규격변화에 대한 내용을 전달받고 있다. 부품 연구소에서도 교육이 있으면 참여한다. 특히 현실적으로 도움이 되는 부문은 각 부품회사 기술자들이 자사의 부품을 소개하는 경우이며, 해외의 부품회사들이 자사의 부품을 판매하기 위해 엔지니어들을 보낼 때 이들과 접촉을 통해 자연스럽게 기술의 흐름과 내용을 접하고 있다. 한편 대학연구소와는 아직 공식적 연결이 이루어지지 않고 있으나 이에 대해서도 준비하고 있는 상황이다. 각종 협회에도 가입하고 있다. 전자진흥협회 등 여러 기관에 회원사로 가입하고 있으며, 이들로 부터 정기간행물을 구독하며, 기타 각종 통신잡지 등을 구독하고 있다. 이상의 내용들은 다른 중소, 대기업에서도 많이 실시되고 있는 내용들이다.
텔슨이 특이한 점은 대기업못지 않게 많은 해외전자쇼나 박람회 등에 참여하고 있다는 점이다. 보통 이동통신기기업체들의 기술정보 원천은 전자쇼의 관람을 통한 기술동향 파악과 각종 컨퍼런스(conference)에의 참여를 통한 두 가지 방법이 있다. 후자는 기술도입을 목적으로 하기 飁문에 중소기업의 입장에서는 자금부족으로 전자를 활용하는 것이 보통이다. 텔슨은 국제적 박람회나 각종 쇼에도 적극 참여하고 있다. 예를 들어 1993년 북경에서 열린 북경전자쇼에 텔슨전자가 참여하였다. 이 쇼에 참여한 국내회사는 금성, 삼성 등 두 회사이외에는 없었다. 이를 통해서도 텔슨의 적극적인 네트웍활동을 읽을 수 있다. 박람회 파견시 그 인력을 다양하게 구성하고 있다. 임원, 해외영업, 연구원, 기회팀 등에서 최소한 한 명이상이 참관하도록 하고 있다. 이는 각기 다른 관점에서 정보의 흐름을 파악하도록 하는 배려에서 비롯된다. 또한 주요 박람회에는 사장도 적극 참관하고 있다. 이밖에 해외영업부서는 정보수집활동을 위해 수시로 15-20개국을 연간 2-3회씩 출장하고 있으며, 연인원이 약 50명(해외영업부서원 비율로 보면 200%이상)에 이른다. 이같은 해외시찰을 통해 세계적인 기술흐름을 파악하고, 신기술개발에 대한 자극을 받게 된다. 한 예로 김과장은 "회사에서 내가 제일 열심히 일하는 줄 알았는데, 나가보니 나보다 열심히 새로운 것을 만드는 사람들이 참 많더군요"라고 말하는 데서도 해외기술과의 만남이 개인의 동기부여와 새로운 안목을 형성하는 데 도움이 됐음을 알 수 있다.
텔슨은 최초의 광역삐삐 왑스를 개발하는 등 혁신적 중소기업이라고 할 수 있다. 그동안 사장을 비롯, 연구원, 영업, 생산이 조화를 이루어 노력한 결과라고 볼 수 있다. 무선호출기팀은 개개인 모두 해당분야의 경험이 많았고, 신제품 개발의욕이 매우 높았다. 개인들은 스스로 밤을 새가며 연구에 박차를 가했고, 팀원들간의 협동심과 목표를 달성하고자 하는 의욕도 강했다. 리더 또한 혁신적 비젼을 제시하면서, 관심과 열정을 보였으며, 제품개발의 실행능력도 갖추고 있었다. 특히 텔슨은 '새로운 것이 아니면 만들지 안는다'는 이념하에 매우 혁신적인 문화를 지니고 있었다. 여기에 텔슨에는 외부정보를 민감하게 습득하고 이를 통합하는데 뛰어난 인재들이 있었기에 가능한 일이었다.
3. 연구 제안
이상에서 조직적 지식창출의 발현을 위한 네 가지 변환모드를 중심으로 그 촉발요인과 단계별 특징을 살핀 뒤 벤처기업의 사례를 통해 그 타당성을 살펴보았다. 지식변환모드는 지식창출이론의 핵심으로서 일본의 경우 묵시적 지식으로의 변환에 장점이 있으며, 미국의 경우는 명시적 지식으로의 변환 측면에서 장점을 가지고 있다. 아래에서는 네 가지 변환모드의 순환에서 그 속도와 깊이를 촉발하는 요인들과 각 모드별 주요 영향요인에 관한 내용을 중심으로 연구 제안(proposition)을 제시하였다.
<Proposition 1>
지식창출의 촉발요인들에서 분화와 통합이 높을수록, 지식변환의 순환의 속도와 깊이가 더할 것이다.
(1-1) 자율성과 다양성, 그리고 조직의지와 중복성이 높은 조직일수록, 지식변환의 속도와 깊이가 더할 것이다.
(1-2) 건설적 위기와 리더쉽은 분화와 통합을 촉진하여 지식변환의 속도와 깊이를 강화할 것이다.
<Proposition 2>
각 지식변환 모드별로 주요한 영향을 미치는 촉발 요인이 달리 나타날 것이다.
(2-1) 묵시적 지식으로의 변환(사회화, 내재화)에는 통합과 관련된 요인들이 주요한 영향을 미칠 것이다
(2-2) 명시적 지식으로의 변환(외재화, 조합)에는 분화와 관련된 요인들이 주요한 영향을 미칠 것이다
IV. 결론 : 지식창출의 관리적 방안
본 연구에서는 조직적 지식창출의 발현을 위해 네 가지 변환모드와 촉발요인, 그리고 5가지 단계(Nanaka, 1994: Nonaka & Takeuchi, 1995)를 중심으로 우리나라 벤처기업의 사례를 통해 그 타당성을 살펴보았다. 이 지식창출이론은 개인과 조직이 갖고 있는 지식이 묵시적 지식과 명시적 지식의 순환과 상호작용의 확산을 통해 확대, 충실화가 동시에 이루어진 것으로 이는 조직창의성이 발현되는 과정을 나타낸 것이기도 하다(Nonaka & Takeuchi, 1995: 최종인, 1995).
지식창출능력을 높히기 위해서는 경영자와 관리자들은 종합적, 동태적인 측면에서 이들 요인들을 관리해 나가야 할 것이다. 이에 대해 Nonaka & Takeuchi(1995)는 지식의 비젼창조, 지식의 승무원개발, 최일선에서 상호작용의 장 구축, 신제품개발과정에서의 piggyback, 중간관리자의 개발, 하이퍼텍스트 조직, 지식의 네트웍 건설 등 7가지를 제시하기도 하였다. 이하에서는 리더쉽, 혁신적 문화, 네트웍활동 등을 중심으로 그 관리적 방안을 살펴보겠다.
첫째, 질 높은 지식창출을 위해서는 혁신적 리더의 양성이 필요하다. 리더는 집단구성원들의 자율성을 확보케하고 다양성이 수용되도록 만들며, 과업에 대한 몰입도를 높이고 구성원들간의 팀웍을 조성하는데 많은 기여를 한다. 또한 혁신적 문화를 형성하고 네트웍활동 등을 활용하는데에도 큰 기여를 하기 때문이다.
다양성, 자율성, 창의적 혼란이 확산적 사고를 가져온다면, 조직의도와 중복성 그리고 응집성은 수렴적 사고를 가능케 하므로 이를 동시에 육성해야 할 것이다. 즉 구성원 개개인의 다양성이 조직내에서 인정될 때, 구성원들은 자신이 가진 능력을 최대한 발휘할 수 있을 것이다. 이처럼 집단다양성이 수용되기 위해서는 기업은 한 가지 기준이 아닌 여러 기준을 통해 다양한 인력을 선발하고, 개개인의 능력에 맞는 경력개발 프로그램을 개발하며, 구성원들의 다양한 가치를 인정해야 할 것이다. 또한 구성원들에게 자율성이 최대한 부여되어야 한다. 새로운 지식창출이란 구성원이 자율적으로 자기 생각을 펴 나갈 수 있을 때에 발휘되기 때문이다. 그 반대의 개념은 타율로서 이는 구성원들에게 시키는 것만 하는 소극성을 싹트게 만든다. 그러나 구성원들에게 자율을 부여할 때 나타나는 문제인 방종을 예방하는 방법으로 혁신적 조직문화를 창출해야 할 것이다.
한편 확산적 사고를 수렴하기 위해 조직의 비젼과 의지를 통해 이들 요소들을 한 가지 방향으로 유도해야 할 것이다. 또한 조직을 중복적으로 설계하여 공통의 관심사를 갖고 의사소통하도록 해야 할 것이다. 여기에 응집성을 높여줌으로써 구성원들은 심리적 안정을 갖게 되고 집단목표의 수용을 통한 동기부여의 일환으로 자아실현을 추구할 수 있도록 한다.
둘째, 혁신적인 조직문화가 구축되어야 한다. 즉 조직전체에서 새로운 시도가 장려되고 실패를 지원하는 적극적인 혁신문화가 조성되어야 할 것이다. 모방의 시대에는 통제위주의 획일적인 문화가 정치, 경제, 사회 등 많은 분야에서 단기간에 빠른 학습과 성장을 가져왔지만 오늘날에는 이와 같은 문화속에서 혁신적 제품을 창조하기 어렵다. 특히 끊임없는 조직적 지식창출을 높히기 위해서는 실패를 두려워하지 않는 가치관이 형성되어야 할 것이다. 이를 위해 Peters는 '우수실패상'을 수여할 것을 제안하는 등 실패관리를 주장하였다. 왜냐하면 실패를 두려워하는 집단은 발전할 수 없고, 실패를 문책하는 집단은 그 안에 실패한 사실을 은폐하려는 풍조가 생겨나기 때문이다. 따라서 관리자는 의미있는 실패에 대한 허용과 지원의 제도적 노력을 통해 평범한 구성원들이 정열적인 실험가로 변신하게끔 동기유발하는데 전력을 기울여야 할 것이다. 한편 건설적인 위기를 적절히 구축하여 기존의 성공에 안주하지 않고 끊임없이 새로움을 추구하도록 해야 한다. 그러나 구성원들이 위기를 처벌이나 강압으로 인식하게 해서는 안될 것이다. 왜냐하면 위기를 부정적으로 인식할 경우 실패를 두려워하게 되고 다양한 사고가 수용되지 못함으로써 새로운 아이디어의 도출이 어려워지기 때문이다.
세째, 팀원들의 네트웍활동이 적극 장려되어야 할 것이다. 이는 지식의 네트웍건설로서 혁신적 기업일 수록 외부와의 협동(external collaboration)을 통해 자신들의 내부능력을 보완하고 보충할 수 있는 노력을 많이 기울일 것이다. 즉 부품공급업자나 외국의 바이어들과의 빈번한 접촉을 통해 아이디어를 얻고, 해외전자쇼나 박람회에 자주 참석하여 신기술변화를 구성원 스스로 체험케 하는 것이 중요하며, 또한 회사내 영업부서나 생산부서 등과도 많은 대화를 나누어 새로운 기술정보를 교환하고 개인들간의 이해의 폭을 넓혀야 할 것이다. 또한 개개인 모두가 네트웍활동을 하는 것이 어렵다면 적절한 게이트키퍼 또는 지식승무원(Nonaka & Takeuchi, 1995)를 개발하고 활용하여 새로운 기술정보와 아이디어가 조직내 원활하게 전달되도록 해야 할 것이다. 이 과정속에서 개인과 조직은 묵시적 지식과 명시적 지식의 상호작용과 순환의 사이클을 경험하게 된다.
이상 조직적 지식창출을 관리하기 위해서는 묵시적 지식과 명시적 지식의 순환모드를 잘 관리해야 한다. 특히 지식의 원천으로서 묵시적 지식이 중요한데, 이것이 빈약할 경우 아무리 묵시적, 명시적 지식으로 변환하려고 해도 높은 질의 지식창출로 연결될 수 없기 때문이다. 따라서 조직은 개인들이 묵시적 지식을 개발하고 공유할 수 있는 적절한 場을 제공해야 할 것이다. 이같은 場속에서 충실한 사회화가 이루어질 때, 적합한 개념을 도출하는 외재화가 구현되고, 개념과 개념의 결합인 조합을 실현해 나갈 수 있다. 그리고 조합을 통해 얻은 새로운 지식은 다시 개인과 조직속에 체화됨으로서 하나의 사이클이 완료된다. 하지만 이는 새로운 사이클의 준비단계로서 존재해야 한다. 따라서 관리자는 사회화->외재화->조합->내재화의 순환과정을 잘 이해하고 이들 프로세스의 주요목표와 적합한 촉발요인을 제공해야 할 것이다.
< 참 고 문 헌 >
김인수(1995), "기업의 흡수능력과 국제경쟁력; 조직이론에 비춰본 거시경제진단",
경영학연구, 한국경영학회, 40권 1호, 1-28
노나카(1990), 김형동 감수, 지식창조의 경영, 21세기 북스.
이장우, 이민화(1994), 한 경영, 김영사
이진규, 최종인(1994), "경쟁력 강화를 위한 기업문화 육성전략", 경영연구,
고려대학교 기업경영연구소, pp. 70-88.
최종인(1995), 집단창의성의 결정요인에 관한 연구, 고려대학교 박사학위논문
최종인, 김인수(1996), "개인창의성의 개념적 고찰", 경영연구, 고려대학교
기업경영연구소, pp. 51-77.
최종인, 김인수(1997), 의사소통의 형태와 집단창의성간의 실증적 연구, 인사관리연구,
한국인사관리학회
최종인(1997), 조직적 지식창출의 과정: Nonaka의 동태적 학습이론을 중심으로,
경영연구, 고려대학교 기업경영연구소
Abbey,A. & Dickson,J.W.(1983), "R&D work climate and innovation in
semiconductors", Academy Management Journal, Vol. 26., 362-369.
Argyris, C & Schon, D.A.(1978), Organizational learning, Reading, MA:
Addison-Wesley.
Bateson, G.(1979), Mind and nature: A necessary unity, New York, Bantam Books.
Cohen,W.M. & Levinthal, D.A.(1990), "Absorptive capacity: A new perspective on
learning and innovation", Administrative Science Quarterly, 35, 128-152.
Cohen, M.D., March,J.G. & Olsen, J.P.(1972), "A garbage can model of
organizational choice", Administrative Science Quarterly, 17, No. 1., 1-25.
Daft, R.L. & Weick, K.E.(1984), "Toward a model of organizations as interpretation
systems", Academy Management Review, 3, 471-482.
Donnellon, M., Gray,B. & Bougon, M.G.(1986), "Communication, meaning, and
organized action", Administrative Science Quarterly, 31, 43-55.
Drucker, P.F.(1993), Post-capitalist society, Oxford:Butterworth Heinemann.
Emig, J.(1983), The web of meaning, Upper Montclair, NJ: Boynton/Cook.
Galbraith, J.(1973), Designing complex organizations, Reading, MA : Addison
-Wesley.
Grant, R.M.(1996), "Prospering in dynamically-competitive environments :
Organizational capability as knowledge integration", Organization Science, 7,
No.4. 375-387.
Graumann,C.F.(1990), "Perspectival structure and dynamics in dialogues",
In The Dynamics of Dialogue, ed.I. Markova & K. Foppa, 105-126, New York
: Harvester Wheatscheaf.
Hedberg, B.(1981), "How organizations learn and unlearn", In Handbook of
Organizational Design, Ed. Nystrom, P. & Starbuck, W., Vol. 1., pp. 3-27.
New York:Oxford University Press.
Inkpen,A.C.(1996), "Creating knowledge through collaboration", California
Management Review, 39, No.1. 123-140.
Kim, Linsu(1997a), Imitation to innovation: The dynamics of Korea's technological
learning, Harvard Business School Press.
Kim, Linsu(1997b), "Crisis construction and organizational learning: Capability
building in catching-up at Hyundai Motor", Organization Science (forthcoming).
Morgan, G.(1986), Images of organization. Berverly Hills, CA:Sage.
Nelson,R.R. & Winter, S.G.(1977), "In search of a useful theory of innovation",
Research Policy, Vol. 6., No.1., 36-77.
Nelson,R.R. & Winter, S.G.(1982), An evolutionary theory of economic change,
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Nonaka, I.(1990), " Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to
managing the innovation process", California Management Review, 32, No.3.
27-38.
Nonaka, I.(1994), " A dynamic theory of organizational knowledge creation",
Organization Science, 5, No.1. 14-37.
Nonaka, I. & Takeuchi, H(1995), The knowledge-creating company, New York:
Oxford University Press.
Peters, T.J. & Waterman,Jr R.H.(1982), In search of excellence, New York: Randon
House.
Quinn, J.B.(1992), Intelligent enterprise: A knowledge and service based paradigm
for industry, New York: The Free Press.
Reich, R.B.(1991), The work of nations, New York: Alfred A. Knopf.
Senge, P.M.(1990), The fifth discipline: The age and practice of the learning
organization, London: Century Business.
Seigel,S.M. & Kaemmerer,M.F.(1978), "Measuring the perceived support for
innovation in organizations", Journal of Applied Psychology, Vol.63, 553-562
Thompson, J.D.(1967), Organization in action, New York:McGraw-Hill.
Utterback, J.M.(1994), Mastering the dynamics of innovation: How companies can
seize opportunities in the face of technological change, Boston : Harvard
Business School Press.
Weick, K.E.(1979), The social psychology of organizing, 2nd ed. Reading,
MA:Addison-Wesley.
Winograd, T. & Flores, F.(1986), Understanding computers and cognition: A new
foundation for design. Reading , MA:Addison-Wesley.
