경영연구, 고려대학교 기업경영연구소, 31권 1호, pp.101-124
조직의 지식창출 과정
: Nonaka의 동태적 학습이론을 중심으로
(The process of organizational knowledge creation: Focus on Nonaka's theory)
최종인*
Abstract
Organizational knowledge creation explains core competence and innovation of firms. Organizational knowledge creation is defined by the capability of a company as a whole to create new in products, services, and systems. Like a Japan, faced with a crisis Korea companies have turned to organizational knowledge creation as a means of breaking away from the past and moving them into new and untried territories of opportunity. The process of organizational knowledge creation is a dynamic process of four different modes of conversion between two dimension of knowledge within the organiation. Enabling conditions for organizational knowledge creation as follows: Intentions, autonomy, fluctuation & creative chaos, redundancy, and requsite variety. And there is a five phase model of organizational knowledge -creation process.
I. 서론
지난 30년간 비약적 성장을 거듭해온 우리 경제는 1990년대 중반에 들어서면서 유례없는 불황을 겪고 있다. 이같은 원인은 외부환경의 비호의성에도 있지만 우리 기업내부의 흡수능력(absorptive capacity) 저하에서도 그 원인의 하나를 찾을 수 있다(김인수, 1995). 흡수능력이란 새로운 정보나 기술을 규명, 취득, 소화, 적용, 창출하여 사회 및 경제의 필요를 충족시킬 수 있는 능력으로서 학습하는 능력과 문제해결능력을 포함한다(Cohen & Levinthal, 1990). 이같은 흡수능력이 과거에는 과업의 난이도보다 높았으나 1990년대이후 급격한 국제환경변화로 오히려 과업난이도가 우리 기업들의 흡수능력을 상회하여 경쟁력저하로 나타났다는 것이다.
한편 일본은 우리보다 앞서 이미 1980년대에 거품경제를 경험하였지만, 선진국들의 우려에도 불구하고 이 위기를 극복하였다. 이에 대해 Nonaka & Takeuchi(1995)는 일본의 성공원인을 '조직의 지식창출'에 의한 기능과 전문성에서 찾고 있다. 여기서 조직의 지식창출이란 '한 기업내에서 새로운 지식을 창출하고, 그것을 조직에 전파하며, 지식을 제품, 서비스, 시스탬내에 체화하는 전체적 능력'을 일컫는다(Nonaka & Takeuchi, 1995, p.3). 즉 그들은 일본기업이 끊임없이 혁신을 수행할 수 있었던 핵심적 요소로서 조직의 지식창출을 들고 있다.
--------------------------------------------------
* 고려대학교 강사(경영학박사)
경기침체와 급변하는 환경속에서 우리 기업의 경쟁력도 개인의 경쟁력에서부터 출발해야 한다는 주장이 늘어나고 있다. 이같은 주장은 조직이론 가운데 조직의 학습능력을 배양하자는 것과 일치된다고 보아진다. 학습조직, 흡수능력, 핵심능력, 지식창출 등 개념의 공통점은 개인의 창의성을 바탕으로 집단 또는 조직의 능력을 제고하려는 노력에서 나온 것이다.
경쟁우위의 원천으로서 여러 학자들은 지식의 중요성을 언급하고 있다. Drucker (1993)는 미래의 사회를 지식근로자가 위주가 되는 지식사회(knowledge society)로 묘사하면서, 지식을 유일한 의미있는 자원으로 보고 있다. Quinn(1992)은 지식기초의 무형적 요인(knowledge-based intangible)으로 기술적 노하우, 제품디자인, 마케팅 프리젠테이션, 고객의 이해력, 개인창의성, 그리고 혁신을 들고 있다. 또한 Reich(1991)는 상징적 분석가(symbolic analysts)를 강조하기도 하였다.
최근 새로운 지식의 창조에 대한 경영상의 중요성이 더해지고 있다. 왜냐하면 새로운 지식은 조직의 재건과 지속적 경쟁우위를 확보하는데 기초를 제공하기 때문이다. (Quinn, 1992). 조직의 핵심자원으로서 지식창출 및 관리에 대한 실패로 인해 많은 기업들의 성과가 하락하고 있는 실정이다. 그러나 아직 조직의 지식창출 및 이의 관리에 대한 이해는 부족한 실정이다. 그래서 본 논문에서는 조직이 어떻게 지식을 창출하고 관리해 나가는가에 대한 내용을 Nonaka의 조직학습이론을 중심으로 살펴봄으로써 지식을 바탕으로 우리 기업의 경쟁력제고를 위한 제언을 하고자 한다. 이는 또한 새로운 지식이 창출되는 과정을 통해 학습조직 개발, 새로운 인사관리 관점에 대한 기초도 제공할 수 있을 것이다(Bird, 1994).
본 논문의 구성은 지식에 관한 개념을 역사적으로 고찰한 뒤, 지식의 두 차원인 명시적 지식과 묵시적 지식을 이용한 지식변환 모드와 지식창출의 촉발요인 그리고 지식창출 단계를 살핀 뒤, 일본의 사례를 통해 지식창출모형을 살피고 관리방안을 모색하는 것으로 되어있다.
II. 지식창출의 경영
1. 지식의 개념
지식이라는 개념은 매우 다의적이고 다층적인 의미를 지니고 있다. 지식은 기억정보 뿐만아니라 개념, 법칙, 이론, 가치관, 세계관에 이르기까지 추상성과 포괄성을 가진다는 점에서 다양한 의미를 지닌다. 학문상 지식에 관한 오랜 탐구역사를 지닌 철학에서는 그리스 시대이후 '지식이란 무엇인가'를 둘러싸고 집요한 연구를 반복해 왔다. 역사적으로 지식은 객관적 지식과 주관적 지식으로 나누어 고찰되어 왔다(노나카, 1990).
철학의 역사는 근세에 들어 지식의 궁극적인 근거를 묻는 인식론(epistemology) 혹은 지식론(theory of knowledgy)을 중심으로 발전해 왔다. 인식론에서는 지식의 성질, 기원, 신뢰성에 대해 다양한 논의가 이루어졌다. 그 결과 인식론의 접근방식에서는 진리, 신념, 정당화라는 세 가지 조건이 필요하다고 생각하였다. 인식에 대한 방법론은 합리론과 경험론이 있으며, 이 두 주장에 대해 칸트는 종합화를 시도하기도 하였다. 오늘날에도 객관적인 지식의 기초를 세우려는 논의가 계속되고 있지만, 하나의 전환점은 인지심리학과 컴퓨터의 발달이다. 인지과학에서 인간의 인지과정에 관한 연구는 인간을 컴퓨터와 같이 '정보처리 시스템'으로 보고 인간의 사고와 행동의 틀을 해명하려 하였다. 이처럼 인식론에서 지식에 관한 논의는 엄밀한 지식요건을 확립할수록 점점 더 형식논리화되고 있다(Nonaka, 1990). 이처럼 객관적인 지식의 추구는 지식의 기본적인 형태로서 끊임없이 언어화된 지식(명제)를 문제로 삼아왔다.
그러나 Polanyi(1966)의 "우리는 말하는 것 이상으로 많은 것을 알고 있다"라는 표현처럼 현실에서의 지식은 명제로 표현되는 것 이상을 내포하고 있다. 형태심리학(gestalt psychology)의 주장처럼 부분은 전체적 패턴이나 형태속에서 부분이 어떻게 조합되어 있는가를 통해 인식된다. 그러나 형태심리학에서는 형태가 자연스럽고 간결하게 통합, 정리되는 경향이 있는데 반해, Polanyi(1966)는 인간이 새로운 지식을 획득할 수 있는 것은 경험을 능동적으로 형성, 통합해가는 개인의 주체적 참여에 의해 가능하다고 보고 있다. 그는 인간의 지식이 대상에 의해 수동적으로 규정된다는 객관주의에 반대하고 있는 것이다. 그는 지식을 묵시적(tacit) 지식과 명시적(explicit) 지식으로 구분하고 있다(노나카, 1990).
2. 지식창출의 다양한 원천
조직내 지식의 창출과정에 대해 Nonaka(1990, 1994)는 폴라니의 명시적 지식과 묵시적 지식 개념을 사용하여 설명하고 있다. 명시적 지식이란 부호, 숫자, 글자로 표현되는 체계적 지식이며, 쉽게 의사소통이 이루어진다. 묵시적 지식은 말로 표현되기 어려운 체내에 체화된 지식으로서 인간의 경험을 통해 축적되며, 묵시적 지식에는 두 가지 차원이 있다. 첫째, 기술적 차원은 기술상의 노하우 등이며 둘째, 인지적 차원은 실상에 대한 이미지나 미래에 대한 비젼 등을 제시하는 사고의 틀을 말한다. Bateson(1973)은 묵시적 지식에 대응하는 지식을 아날로그 지식, 명시적 지식에 대응하는 지식을 디지탈 지식이라고 부르고 있다. 아날로그 지식이 지각과 인지의 '배경'(地)이라면, 디지탈 지식은 '전경'(圖)에 비유된다. 두 가지 지식이 서로 부족한 부분을 보충해 가는 형식을 띨 때 건전한 인식이 된다는 것이다(노나카, 1990).
조직은 묵시적 지식을 통하여 기술정보라는 명시적 지식의 의미를 이해하게 되고 그것을 통해 묵시적 지식을 제고하게 되며, 또한 그 묵시적 지식을 창의적으로 활용하여 새로운 제품이나 공정이라는 명시적 지식을 창출하는 것이다. 이처럼 조직의 지식창출은 명시적 지식과 묵시적 지식간의 끊임없는 동태적 상호작용과정을 거쳐 일어나는 것이다(Nonaka, 1994).
지식창조란 이 두 가지 지식의 동태적 상호작용의 프로세스이다. 이들 상호작용을 두 가지 방향으로 분류하면 <도표 1>처럼 2X2메트릭스에 의해 네 가지 유형의 변환모드-사회화, 외재화, 조합, 그리고 내재화가 나타난다. 이들 네 가지는 독립적이 아니라 상호의존적이다. 이들 중 사회화, 조합, 내재화는 조직이론의 여러 관점에서 다루어져왔다. 즉 사회화는 조직문화와 집단과정이론에서, 조합은 정보처리이론에 뿌리를 두고 있으며, 내재화는 조직학습과 밀접한 관계에 있다. 그러나 외재화는 별로 연구된 것이 없다(Nonaka & Takeuchi, 1995)
이 네 가지 모드가 축적된 지식으로 변환하는데에는 몇 가지 가능조건이 있으며, 또한 시간의 흐름에 따라 조직의 지식창출 프로세스에는 다섯 단계가 존재한다. 아래에서 사회화, 외재화, 조합 그리고 내재화의 순서로 네 가지 지식변환 모드에 대해 먼저 살펴보고자 한다.
<도표 1> 지식변환 과정의 유형
자료: Konno Noboru & Nonaka Ikujiro(1995), Intellectualizing capability,
日本經濟新聞社, p.93.
2.1 지식변환 모드
(1) 사회화
사회화(socialization)란 묵시적 지식이 묵시적 지식으로 변환되는 과정이다. 즉 이는 경험을 공유하는 과정이며, 공유된 정신모델과 기술적 스킬과 같은 묵시적 지식이 창출되는 것을 말한다. 개인은 타인으로부터 언어를 사용하지 않고도 직접 묵시적 지식을 획득할 수 있다. 예를 들어 도제는 전문가와 일하면서 언어가 아닌 관찰, 모방, 실습을 통해 장인의 솜씨를 학습하는 것이다. 기업내에서는 작업장내 훈련(OJT)이 바로 이 원칙을 활용한 것이다. 이처럼 묵시적 지식을 획득하는 핵심은 바로 경험이다. 공유된 경험없이 한 사람이 다른 사람의 사고과정에 투영한다는 것은 절대 불가능하다. 정보의 단순한 전달로 알 수 있는 것은 별로 없다. 또한 사회화는 제품개발자와 고객간에 상호작용을 통해서 발생한다. 제품개발전, 시장도입후에 고객과의 상호작용은 묵시적 지식과 개선을 위한 아이디어창출의 원천이다.
예를 들어 혼다 자동차에서는 브레인스토밍 캠프를 개최하여 사회화를 구축하고 있다. 리조트에서 열리는 이 캠프에서 사람들은 난제에 대한 토론과 함께 술, 식사, 온천욕 등을 하면서 경험의 공유와 상호신뢰를 높힌다. 즉 정신과 육체의 경험을 통해 하나의 조화(harmony)를 이루는 것이다. 이것은 묵시적 지식을 공유하고 새로운 관점을 창출하는데 효과적이다.
오사카에 본사를 둔 마쯔시다 전자회사의 조리기기 사업부는 가정용 제빵기를 만들면서 빵반죽 혼합과정의 메카니즘에 대해 고민을 하고 있었다. 제과점과 기계가 빚은 두 가지 반죽을 X레이로 비교했지만 의미있는 차이가 발견되지 않았다. 이때 소프트웨어 개발팀장인 이쿠코 다나카는 오사카국제호텔에서 최고의 빵이 나온다는 사실을 파악하고 반죽기술(묵시적 지식)을 배우기 위해 다른 엔지니어들과 함께 그 호텔 주방장의 견습생을 자청하였다. 그러나 누구도 그 기술을 전수해주지는 않았다. 이 과정에서 다나카는 반죽할 때, 옆으로 잡아당기는 것 이외에 꼬는 것(stretching & twisting)을 발견하였다. 바로 그녀는 관찰, 모방, 실습을 통해 묵시적 지식을 사회화시키는데 성공한 것이었다(Nonaka & Takeuchi, 1995)
(2) 외재화
외재화(externalization)는 묵시적 지식을 명시적 지식으로 표출하는 과정으로 이는 은유(metaphors), 유추(analogies), 개념, 가설, 모델의 형태로 나타난다. 우리는 하나의 이미지를 개념화할 때, 언어를 주로 사용하며, 글이나 부호로 표시한다. 특히 글을 쓰는 행위는 묵시적 지식을 명시적 지식으로 변환시키는 적극적인 활동이다(Emig, 1983). 그런데 표현이란 부적절하고 불일치하며, 불충분하기 마련이다. 이처럼 이미지와 표현사이에서 발생하는 불일치와 차이로 인해 자주 심사숙고나 개인간의 상호작용이 나타나게 된다.
외재화의 지식모드는 개념창출(concept creation)의 과정에서 나타나며, 대화나 집단적 숙고에 의해 촉발되기도 한다(Graumann, 1990). 하나의 개념을 만드는데는 일반적으로 연역법과 귀납법이 결합되어 사용된다. 우리는 연역법과 귀납법의 분석적 방법을 통해 하나의 적합한 이미지를 표현하지 못할 때, 비분석적인 방법을 사용한다. 그러므로 외재화란 은유와 유추에 의해 추진된다. 매력적인 은유와 유추는 창의적 프로세스에 직접몰입을 조장하는 등 효과적인 방법이다. 따라서 외재와는 내재화와 함께 사회화와 조합보다 지식을 더욱 풍부하게 창조할 가능성과 역동성을 내포하고 있다.
이 외재화는 네 가지 지식변환 모드중 지식창출의 핵심이다. 왜냐하면 묵지적 지식으로부터 새롭고 명시적인 개념이 창출되기 때문이다. 이처럼 묵지적 지식을 명시적 지식으로 변환하는데 효과적인 것은 은유, 유추 그리고 모델의 순차적인 사용인 것이다.
Nisbet(1969)은 폴라니가 묵시적 지식이라고 말한 것 중 대부분이 은유로 표현가능하다고 주장하였다. 隱喩란 다른 상징적인 것으로 상상하여 어떤 것을 이해, 지각하려는 방법으로서, 이는 추론이나 비분석적 방법이며, 근본적인 개념을 창출할 때 사용된다(Bateson, 1979). 이것은 관련된 사항의 공통된 속성을 종합하는 것도 분석하는 것도 아니다. Donnellon 등(1986)도 의미상의 차이를 해소시킬 수 있는 하나의 의사소통기구로서 은유를 설명하고 있다. 은유는 새로운 개념의 네트웍을 창출하는데 중요한 도구이다. 은유속에 내포된 모순들은 유추에 의해 조화를 이루게 된다. 유추는 두 가지 다른 것의 '공통성'에 초점을 맞춤으로써 알려져있지 않은 부문을 감소시키는 역할을 한다. 은유와 유추는 종종 같은 의미로 사용되지만 그 차이는 다음과 같다. 은유란 직관과 전체 이미지에서 동인되며, 이들간에 차이를 발견하는데 목적을 두지는 않는다. 반면 類推는 합리적 사고에 의해 수행되며, 그 초점을 두 가지의 구조적, 기능적 유사성에 두고 있다. 그러므로 유추는 알려진 것을 통해 미지의 부문을 이해하도록 하는 것으로 일단 명시적 개념이 창출되면 이 개념은 모델화될 수 있다. 논리적 모델에서 모순이 존재해서는 안되며, 모든 개념과 가정은 체계적 언어와 논리로 표현되어야 한다. 그러나 기업에서 모델이란 대략적인 묘사일 뿐 구체적이지 못하다. 새로운 개념이 창출될 때, 모델은 은유로부터 도출된다.
혼다 시티(Honda City)의 개발과정을 보면 자동차개발팀에서는 "자동차 발전" (automobile evolution)이라는 은유법을 사용하였다. "자동차가 궁극적으로 어떻게 발전할 것인가"라는 질문에 대해 기계가 차지하는 공간은 최소화, 그리고 사람이 차지하는 공간은 극대화라는 개념이 발견되었다. 그래서 "tall boy"라는 개념이 類推되어 "사람 극대, 기계 극소"라는 개념이 정리되었다.
(3) 조합
조합(combination)이란 명시적 지식이 명시적 지식으로 변환되는 것으로 여러 개념들이 하나의 지식체계로 시스템화되는 과정이다. 이 지식변환모드는 서로 다른 명시적 지식의 체계가 종합화된 것이다. 개인들은 문서, 회의, 전화대화, 컴퓨터에 의한 의사소통 네트웍 등의 매체를 통해서 지식을 교환하고 결합한다. 기존 정보인 명시적 지식을 분류, 추가, 결합, 유형화하여 재구성(reconfiruration)함으로써 새로운 지식이 만들어진다. 여기서 지식창출은 공식적 교육이나 훈련을 통해 이루어지며, MBA과정이 그 한 예이다.
기업에서 조합은 중간관리자가 기업비젼, 사업개념, 제품개념 등을 분해해서 조작화할 때 흔히 나타난다. 이때 중간관리자는 코드화된 정보와 지식의 네트웍화를 통해 새로운 개념을 창출하는 중요한 역할을 한다. 컴퓨터를 이용한 의사소통 네트웍과 대규모 데이터베이스의 창의적 활용으로 조합이라는 모드는 쉽게 이루어진다.
최고경영층에서 조합모드가 실현될 경우란, 중범위개념들(예, 제품개념)이 일반개념(grand concept; 예, 기업비젼)으로 통합됨으로써 새로운 의미의 일반개념을 도출할 때이다. 일본의 아사히 맥주는 "살아있는 사람을 위한 살아있는 아사히"라는 일반(grand)개념을 채택하였다. 이 개념속에는 '아사히에서는 천연적인, 믿을만한 제품및 서비스를 활동적인 사람의 마음과 생활속에 제공한다'는 메시지를 갖고 있었다. 이같은 일반개념에 따라 아사히는 설득력있는 맥주의 특징을 찾았고, 드디어 'richness & sharpness'라는 신제품 개념에 바탕을 둔 '아사히 슈퍼 드라이'를 개발하였다. 신제품개념은 아사히의 일반개념이 보다 명확히 파악될 수 있는 수준인 중범위개념으로 내려왔고, 결국 회사의 제품개발시스템을 바꿀 수 있었다. 그 이후 맥주의 맛은 판매부의 참여없이 생산부서 엔지니더들에 의해 결정되었다. 즉 'richness & sharpness'라는 신제품 개념은 마케팅과 생산부서의 공동작품인 것이다.
(4) 내재화
내재화(internalization)란 명시적 지식을 묵시적 지식으로 변환시키는 것으로 '경험을 통한 학습'(learning by doing)과 밀접한 관련이 있다. 사회화, 외재화, 조합 등을 통해 생긴 경험이 공유된 정신적 모델이나 기술적 노하우 형태 등으로 개인의 체내에 내재화될 때 그 경험들은 가치있는 자산이 된다. 예를 들어 혼다 프로젝트요원들은 1970년대 말 자신들의 경험을 내재화하여, 현재 그 기술을 사용하고 있으며, 회사내 연구개발팀을 이끌고 있다. 그러나 개인의 지식이 조직의 지식으로 창출되려면 개인수준에서 축적된 묵시적 지식이 다른 조직구성원들에게 사회화되어 새로운 지식창출의 출발점이 되어야 한다.
명시적 지식이 묵시적 지식으로 변환되려면 그 지식이 문서, 매뉴얼, 구두의 이야기로 단어화 및 다이아그램화 되어야 한다. 문서화를 통해 개인은 자신이 경험한 바를 내재화할 수 있으며, 자신의 묵시적 지식을 충실화할 수 있다. 그밖에 문서나 매뉴얼은 명시적 지식을 다른 사람에게 전달하기 쉽게 만들며, 그로써 간접적으로 다른 사람들의 것을 경험하도록 도와준다. 예를 들어 GE는 모든 고객의 불만과 요청을 응답센터의 데이터베이스속에 문서화해 놓아 신제품 개발팀원이면 누구나 이들 전화상담원들이 경험해놓은 것을 '재경험'(re-experience)하도록 만든다.
또한 내재화는 다른 사람들의 경험을 재경험하지 않고서도 일어날 수 있다. 예를 들어 어떤 하나의 정신모델이 조직내 대부분의 사람들에게 공유될 때, 묵시적 지식은 조직문화의 일부가 된다. 이런 관행은 회사와 관련된 책이 사무실과 상사들 주위에 쌓여있는 일본에서는 보편적이다. 자유기고가들이나 전직 종업원들은 자발적으로 또는 회사의 요청에 의해 책을 발간한다. 혼다에 관한 책은 20권이 넘으며, 이는 지속적으로 혼다의 강한 기업문화를 만드는데 도움을 준다.
한편 '경험을 통한 학습'에 의한 내재화에 관한 사례는 마쯔시다에서 찾아볼 수 있다. 이 회사는 1993년 사원의 연 근무시간을 1,800시간으로 줄이기위해 MIT '93(Mind & Management Innovation toward 1993)을 실시하였다. 이 정책의 목적은 비용을 줄이는 것이 아니라 마음가짐과 관리를 혁신하여 개인 창의성을 높이려는데 있었다. 많은 부서들은 이 정책을 어떻게 실현할 것인가에 고민하였고, 그것은 분명 명시적 지식으로서 의사소통하는 것이었다. 한달에 150시간을 일하도록 하는 경험을 통해 사원들은 연간 1,800시간 근무가 무엇인지를 깨닫게 된다. 근무시간이 줄어들면서 생긴 명시적 지식은 한 달의 경험을 통해 내재화되었다.
육체적 경험의 폭이 확대되는 것은 내재화에 있어 중요한 일이다. 예를 들어 혼다시티의 와타나베 팀장은 "노력을 경주하라" 라는 말을 통해 팀원들의 실험정신을 북돋고 있다. 개발팀의 구성원들이 여러 부서에서 왔기 때문에 그들은 각자 자신의 기능상 전문화 이상의 개발경험의 폭을 학습하고 내재화할 수 있는 것이다. 빠른 원형만들기에 의해 개발경험은 더욱 축적되며, 이로인해 내재화로 연결된다.
(5) 지식변환모드의 순환
이상의 네 가지 지식변환 모드의 순환과정을 거치면서 조직의 지식창출이 이루어지며, 이를 종합해보면 <도표 2>와 같다. 사회화는 묵시적 지식의 공유에 목적이 있으나 기본적인 한계가 있다. 즉 공유된 지식이 명시적 지식으로 바뀌지 않는다면, 쉽게 전체 조직의 차원으로 강화될 수 없다. 또한 개별적인 명시적 지식의 단순한 조합도 기존의 지식기초를 넓히지는 못한다. 그러나 묵시적, 명시적 지식이 상호작용하게 되면, 혁신이 일어난다. 이처럼 조직적 지식창조는 두 가지 지식간의 지속적인 동태적 과정이며, 그 내용은 다음과 같이 요약할 수 있다.
① 사회화는 상호작용의 '場'(field)을 구축하는 출발점이다. 이곳에서 구성원들의 경험과 정신모델의 공유가 촉진된다.
② 외재화는 의미있는 '대화'와 '집단적 숙고'에 의해 촉진되며, 이곳에서 은유와 유추가 사용되어 팀원들의 숨은 묵시적 지식이 외부로 표면화된다.
③ 조합은 새롭게 창출된 지식과 기존의 다른 조직으로 부터의 지식이 '네트웍킹'으로 촉진되며, 그럼으로써 새로운 제품, 서비스, 관리시스템으로 구체화된다.
④ 내재화는 '경험을 통한 학습'에 의해 촉발된다.
<도표 2> 조직의 지식창출 순환과정
자료: Nonaka(1994), p. 20.
이상의 지식변환 모드에 의해 창출된 지식의 내용은 서로 상이하다. 첫째, 사회화는 공유된 정신적 가치모델과 기술적 기능 등과 같은 '일체화된 지식'을 낳는다. 마쯔시다의 '홈 베이커리'에서 반죽하는 묵시적 기술은 일체화된 지식의 예이다. 둘째, 외재화는 '개념적 지식'을 산출한다. 혼다의 'Tall boy'는 바로 '자동차 발전'이라는 은유와 '인간-극대, 기계-극소'라는 개념과 영역간의 유추를 통해 생겨났다. 셋째, 조합은 어떤 원형 또는 새로운 요소기술인 '체계적 지식'을 가져온다. 넷째, 내재화는 프로젝트관리, 제품프로세스, 신제품 사용, 정책실행에 관한 '운용적 지식'을 만든다. 관리자가 한달 150시간 근무한다는 체험이 정책실행의 운용지식을 표현한 것이다.
위 네 가지 과정의 동태적 특성을 종합하여 정리하면 다음과 같다. 소비자 욕구에 관한 '일체화된 지식'은 사회화, 외재화를 통해 신제품 개념이라는 명시적인 개념의 지식이 된다. 그와 같은 개념적 지식이 하나의 지침이 되어 조합을 통해 체계적 지식을 만들어낸다. 체계적 지식은 내재화를 통해 제품의 대량생산을 위한 운용적 지식으로 바뀐다. 그밖에 경험에 바탕을 둔 운용적 지식은 새로운 지식창출 사이클의 촉매재가 된다. 즉 사용자의 제품에 대한 묵시적, 운용적 지식이 사회화됨으로써 기존 제품의 주도적 개선과 혁신적 개발을 가져오게 된다.
외재화와 내재화는 심층적 혹은 근복적 지식을 창출하며, 조합은 표면적 혹은 현상적 지식을 창조한다고 볼 수 있다. Inkpen(1996)은 지식의 두 가지 유형을 중심으로 네 가지 지식관리 프로세스(기술공유, JV-Parent 상호작용, 인사이동, 모기업과 제휴전략간의 연계)를 설명하였다.
2.2 지식창출의 촉발요인
조직의 지식창출은 위 네 가지 변환모드가 상호작용, 순환하면서 이루어지는데 이같은 과정을 촉발시키는 요인으로는 조직의 의지, 자율성, 동요 및 창조적 혼란, 중복, 필요다양성 등이 있다(Inkpen, 1996; Nonaka & Takeuchi, 1995; 최종인, 1995).
첫째, 조직의 의지(intention)란 목표달성을 위한 노력의 강도를 말한다(Weick, 1979). 목표를 성취하려는 노력은 사업영역내에서 전략의 형태로 나타난다. 조직의 지식창출 관점에서 보면 전략의 본질도 지식을 습득, 창조, 축적, 이용하는 조직의 능력을 개발하는 것이다. 기업전략의 주요 핵심요소는 어떤 종류의 지식이 개발되어 그것의 실천을 위해 관리시스템내에 조작화되는가에 대한 비젼을 개념화하는 것이다. 조직의 의지는 일부 지식의 진실성을 판단키위한 근거가 되며, 조직의 의지가 없으면 창출된 지식이나 정보의 가치는 판단될 수 없다. 조직수준에서 의도는 창조된 지식을 평가, 정당화시키는데 사용될 수 있는 '조직의 비젼'으로 표현된다.
둘째, 자율성이란 구성원들이 평가와 감시를 받지 않고 과업의 목표설정과 수행시기, 또는 방법에 관한 의사결정에 자유롭게 참여할 수 있다고 느끼는 정도를 의미한다(Abbey & Dickson, 1983). 개인수준에서 조직구성원은 여건이 허락하는한 자율적으로 일하도록 해야 한다. 자율성을 통해 조직은 '뜻밖의 기회'(unexpected opportunity)를 갖을 가능성이 높아지기 때문이다. 또한 자율성은 개인을 동기부여하여 새로운 지식을 창조한다. 자율성에서 비롯된 독창적 아이디어는 팀내에 확산되고 조직의 아이디어로 수렴된다. 이를 조직의 지식창출 측면에서 보면 조직이 정보를 습득, 해석하고 관련성 파악에 더 많은 탄력을 유지하는 것이다. '최소비판의 구체성' 원칙(Morgan, 1986)은 자기조직화를 위한 필요조건이며 따라서 자율성은 가능한 많이 확보되어야 한다.
자율적 개인과 집단은 자신의 과업상 경계를 스스로 정해놓고 더 높은 조직의 의지속에서 표현된 절대목표를 추구한다. 개인이 조직내에서 자발적으로 일을 하는 상황은 자기조직화 팀(self-organizing team)에서 흔히 볼 수 있다(Morgan, 1986). 이 팀은 여러 곳에서 온 구성원들로 이루어지며, 각 기능을 통합하고 있다. 자율 팀은 여러 기능을 수행함으로써 개인의 관점을 집단, 조직수준으로 확대, 승화시킬 수 있다.
셋째, 동요와 창의적 혼란은 조직과 외부환경간의 상호작용이 많이 일어나도록 부추긴다. 동요는 완전한 무질서와는 다르며, '재발이 없는 질서'(order without recursiveness)라는 특징을 갖는다. 초기에 일정한 패턴을 예측하기 어려운 질서를 말한다. 조직이 환경의 신호에 대해 개방적 입장을 취하고 있으면, 조직은 그 신호의 모호성, 중복성, 잡음을 자신의 지식체계를 개선시키는 기회로 활용할 수 있다는 것이다. 조직내 동요가 일어나면 조직원들은 일상적 습관이나 인지의 틀을 분해(breakdown)해야할 상황에 직면하게 된다. Winograd & Flores(1986)는 이같은 정기적인 분해의 중요성을 인간지각의 개발과정에서 강조하였다. 이를 통해 우리의 근본적인 사고와 관점에 대해 再考할 기회가 생기기 때문이다.
혼란은 조직이 실제로 큰 위기에 처했을 때 자연스럽게 나타난다. 또한 조직의 리더가 도전적인 목표제시를 통해 의도적으로 위기를 조성하기도 한다. 이같은 의도적 혼란을 '창조적 혼란'이라고 부르며, 이는 조직내 긴장을 높이고 조직원의 관심을 문제의 정의와 위기상황의 극복에 맞추도록 한다. 이는 문제가 단순히 주어지고 그 해결은 기존의 알고리듬에 기초한 적절한 정보의 결합과정에 의해 이루어진다는 정보처리의 파라다임과는 상반된 입장이다. 요약하면 조직내 동요는 창의적 혼란을 불러일으키고, 이는 개인들의 주관적 몰입을 유도하고 강화시킨다는 것이다(Inkpen, 1996: Nonaka & Takeuchi, 1995).
넷째, 중복성(redunduncy)이란 조직내에서 사업활동, 관리책임, 회사전체에 관한 정보를 의도적으로 중첩되게 하는 것을 말한다. 보통 중복성이란 효율적 정보처리와 불확실성의 감소에 사로잡혀있는 서양의 관리자에게는(Galbraith, 1973) 낭비, 불필요한 복제, 정보의 과부하 등으로 생각된다. 그러나 조직의 지식창출이 발생하려면, 한 개인이나 집단이 만든 개념이 바로 개념을 필요로 하지 않는 사람들에게도 공유될 필요가 있다. 왜냐하면 정보의 중복된 공유는 묵시적 지식의 공유를 촉진하기 때문이다. 즉, 그 사람은 다른 사람들이 무엇을 구체화하고 있는가 하는 것을 파악할 수 있기 때문이다. 특히 묵시적 지식속에 있는 이미지를 구현시키는 제품개념의 개발기에는 이같은 중복성이 더욱 중요하다. 이때 중복된 정보로 인해 사람들은 각기 서로의 영역에까지 확대하여 다른 관점에서 충고나 새로운 정보를 제공받을 수 있기 飁문이다. 즉 정보의 중복성은 개인 지각의 영역내부에 "침입에 의한 학습"(learning by intrusion)을 가져와 내부경쟁을 촉진한다(이장우, 이민화, 1994: Nonaka & Takeuchi, 1995). 즉 어느정도 개인들간의 정보의 중복성은 개인간의 내부의사소통을 도와주며, 다양한 개인이 갖고있는 지식의 잇점을 이용할 수 있다(Cohen & Levinthal, 1990).
다섯째, 다양성이란 구성원들이 다양한 경험과 능력을 보유하고 같은 문제를 다양한 시각으로 바라보는 것을 말한다(Campion, Medsker, & Higgs, 1993: Siegel & Kaemmerer, 1978). Simon(1985)은 다양한 지식구조가 혁신을 가져올 학습과 문제해결책을 낳는다고 하였으며, Utterback(1971)도 작업장에서의 다양성이 새로운 아이디어 도출을 촉진한다고 하였다. Nelson & Winter(1982)는 개인능력의 모자이크를 통한 연결로부터 조직의 능력이 향상된다고 하였다(Cohen & Levinthal, 1990). Ashby (1956)에 따르면, 조직의 내부 다양성은 환경의 위협에 대처할 만큼 환경다양성과 복잡성에 연결되어야 한다고 하였다. 다양성이 극대화되면, 조직내 모든 사람들은 필요한 정보의 가장 넓은 범위에 최대한 빨리 최소의 보폭으로 접근할 수 있다는 것이다(Numagami, Ohta, & Nonaka, 1989). 조직내 정보의 차별성이 존재할 때, 구성원들은 똑같은 용어로 상호작용할 수 없게 된다.
환경의 복잡성에 대처하는 방법으로는 첫째, 정보네트웍으로 연결된 평평하고 탄력적인 조직구조를 개발한다. 둘째, 조직구조를 자주 바꾸어 뜻밖의 환경 동요에 바로 대응하고 내부 다양성을 유지한다. 셋째, 인력의 순환을 통해 다기능 지식을 습득하도록 한다. 이들 통해 조직은 여러 가지의 문제와 뜻밖의 환경적 불확실성에 대처할 수 있게 된다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
이상 다섯 가지 지식변환의 촉진요인은 조직을 분화와 통합의 개념으로 설명한 Lawrence & Lorsch(1967)의 관점으로 정리될 수 있다. 자율성, 다양성, 창의적 혼란은 분화의 측면을 설명하는 것이며, 조직의지와 중복성은 통합의 측면을 설명하고 있다. 이는 지식의 확산과 수렴의 개념으로도 정리될 수 있다. 또한 이들 요인들과 집단창의성간의 실증적 연구에서도 유의한 관계가 있는 것으로 나타났다(최종인, 1995).
2.3 지식창출 단계
시간의 개념을 도입해 보면 조직의 지식을 창출하는 과정에는 <도표 3>과 같이 5가지의 단계가 있다. 즉 묵시적 지식의 공유, 개념창출, 개념정당화, 원형의 구축, 그리고 지식의 횡단화이다. 이 5단계에 지식의 네 가지 모드가 작용하는 것은 물론이다. 즉 묵시적 지식을 공유하는데에는 사회화가 작용하며, 새로운 개념의 창출에는 외재화가 발생한다. 그리고 원형을 구축하는데에는 조합이 작용하며, 이들 각 단계마다 내재화가 모두 기여를 한다. 이 그림은 조직의 지식창출을 위한 통합적 과정을 제시하고 있다.
(1) 묵시적 지식의 공유단계
조직이 스스로 지식을 창출할 수는 없으므로 개인들이 보유한 묵시적 지식이 조직지식창출의 근간을 이룬다. 그러므로 묵시적 지식에 초점을 두는 것이 지식창출의 첫 단계가 되며, 이는 새로운 지식창출의 원천이 된다. 그런데 묵시적 지식은 다른 사람들에게 쉽게 전달되지 못한다. 이는 묵시적 지식이 경험을 통해 주로 습득되며, 단어로 쉽게 표현되는 것이 아니기 때문이다. 그러므로 여러 가지 배경, 관점, 동기를 지닌 다양한 사람들간에 묵시적 지식이 공유되는 것이 조직의 지식창출의 중요한 출발점이 된다. 개인들의 감정, 느낌, 정신모델은 상호신뢰구축을 통해 공유되어야 한다. 이때 필요한 것이 바로 개인들이 면대면으로 대화할 장소(field)이다. 여기서 개인들은 서로 육체와 정신리듬을 함께 경험하고 동시화할 수 있다. 개인들간에 상호작용의 전형적 장소로서 자기조직화 팀이 있으며, 이곳의 팀원들은 여러부서에서 모였고 공통의 목표달성을 위해 함께 일을 한다.
첫 단계에서는 사회화가 필수적이다. 자기조직화 팀은 정보의 중복성을 경험하고 조직의 의지를 자신의 해석체계로 공유하며, 팀원들간의 필요다양성을 통해 지식창출을 원활히 한다. 따라서 경영자는 도전적 목표를 제시하고 팀원들에게 높은 자율성을 부여함으로써 창조적 혼란을 주입할 수 있다.
(2) 개념의 창출단계
묵시적 지식과 명시적 지식간의 강도높은 상호작용으로부터 두 번째 단계가 시작된다. 먼저 공유된 정신모델이 상호작용의 場 속에서 형성되면, 자기조직화 팀은 집단숙고의 형태를 지니며, 보다 지속적인 대화를 통해 이를 구체화시킨다. 공유된 묵시적 정신모델은 단어와 구절로 표현되며 마침내 명시적 개념으로 탄생한다. 이런 측면에서 개념창출단계에서는 외재화가 필수요소이다.
묵시적 지식이 외재적 지식으로 변환되는 과정에서 귀납법, 연역법 등의 다중추론방법이 사용되어 원활히 진행된다. 특히 2단계에서 은유와 유추 등의 비유적 언어(figurative language)를 사용하는 외전법(abduction)이 유용하다. 혼다시티 개발팀은 '자동차 발전', '인간극대, 기계극소', 'tall boy' 등 비유적 언어를 사용하였다. 팀원들간의 대화의 질은 변증법 사용을 통해 생기며, 이는 조직내 창의적 사고방식을 주입시
<도표 3> 조직의 지식창출을 위한 5단계 모형
자료: Nonaka & Takeuchi(1995), p. 84.
키는 것을 말한다. 모순과 파라독스를 사용하여 새로운 지식을 통합하는 것이 바로 반복적, 순환의 프로세스이다. 이 단계에서 개념은 대화를 통해 협동적으로 만들어진다. 자율성은 팀원들에게 자신의 사고를 자유로이 확산시키는데 도움을 주며, 조직의지는 이같은 확산적 사고를 한 방향으로 수렴시키는 역할을 한다. 개념을 창출하기 위해 팀원들은 근본적으로 기존의 가정을 재고해야 한다. 필요다양성은 하나의 문제를 바라보는데 있어 다른 각도와 관점을 제공한다는 잇점이 있다. 내부와 외부로 부터의 동요와 혼란은 팀원들에게 자신의 사고방식을 근본적으로 바꾸도록 하는데 도움을 준다. 정보의 중복을 통해 팀원들은 비유적 언어를 보다 잘 이해하게 되고, 공유된 정신모델을 구체화시킨다.
(3) 개념의 정당화단계
지식이란 진정한 신념을 정당화하는 것으로 정의된다. 왜냐하면 개인이나 팀에 의해 창조된 새로운 개념은 절차상의 어떤 시점에서 정당화될 필요가 있기 飁문이다. 정당화(justification)란 새롭게 창출된 개념이 조직과 사회에 대해 진정으로 바람직한지 여부를 결정하는 프로세스를 포함한다. 이는 보호막(screen) 절차와 유사하다. 개인은 정보, 개념, 지식을 전과정을 통해 연속, 불연속적으로 정당화 또는 보호한다. 조직이 이런 스크린과정을 행하는 적당한 시기는 개념창출 직후이다.
기업조직에서 정규적인 정당화기준으로는 기업성장에 기여할 수 있는 비용, 이익마진, 제품 등이 포함되어 있다. 그러나 정당화기준은 정량적, 정성적 기준 모두가 될 수 있다. 예를 들어 혼다시티의 'Tall boy'라는 개념은 최고경영층에 의해 수립된 비젼에 비추어 정당화되어야 한다. 이는 그 이전과는 근본적으로 다른 제품개념으로서 비싸지도, 싸지도 않은 자동차를 만들고자 했던 것에 상반되서는 안된다는 의미이다. 또한 중간관리자에 의해 만들어진 제품-라인개념(인간극대, 기계극소)에 대해서도 정당화되어야 한다. 보다 추상적 기준으로는 모험, 낭만주의, 미학 등과 같은 가치전제가 포함되어야 한다. 따라서 정당화 기준으로는 객관적, 사실적일 필요는 없으며, 판단적이고 가치부가적이면 가능하다.
지식창출기업에서 최고경영진의 역할은 전략이나 비젼으로 표출되는 조직의지를 형성하면서 정당화기준을 만드는 것이다. 또한 중간관리자는 중범위개념의 형태에서 정당화기준을 형성할 수 있다. 핵심적인 정당화기준은 최고경영자에 의해 설정되고, 일부는 중간관리자에 의해 설정되지만, 이는 자기자신의 하위기준을 결정하면서 다른 조직단위의 자율성을 가로막아서는 안된다. 예를 들어 마쯔시다社에서 200명의 젊은 사원으로 구성된 위원회가 21세기에 사원들의 모습을 '자발적인 개인'으로 표현하고 예상된 사회변화에 적응해나가야 한다고 결정할 수 있어야 한다. 이같은 점에서 한 회사의 정당화기준은 넓게는 사회의 욕구나 가치체계와 일치되어야 한다. 이는 조직의 의도속에 숙고되어야 한다. 회사의 의도를 잘못 이해하는 것을 피하기 위해서는 정보의 중복으로 정당화절차를 용이하게 하도록 해야 한다.
(4) 원형의 구축
정당화된 개념이 구체적인 하나의 원형으로 변환되는 것이 네 번째 단계이다. 신제품개발 과정에서 하나의 원형이 모범(prototype)이 되는 것이다. 서비스 또는 조직혁신에서 하나의 원형은 메카니즘을 운형하는 모델로 생각할 수 있다. 이는 기존의 명시적 지식을 갖고 새로운 명시적 지식으로 결합해 나가면서 만들어진다. 예를 들어 원형을 만들 때, 조합된 명시적 지식은 기술이나 요소의 형태로 나타날 수 있다. 정당화된 개념이 원형으로 변환되기 때문에 이는 조합(combination)과 유사하다.
실제 제조를 하기전에 실물크기의 모형(mock-up)을 만드는 것처럼, 조직구성원은 실제 제품의 원형이나 실제 시스템모델을 만드는데 관여한다. 원형을 만들기 위해선 다른 전문가(예, 연구개발, 제조, 마케팅, QC)와 함께 협조하며, 모든 사람이 승인할 수 있는 세부지침(specification)을 개발하고, 신제품개념의 제1차 전체규모(full scale)를 만들어야 한다. 하나의 모델을 만드는데에는 조직내 여러 분야 사람들(예, 인적자원관리, 법률, 전략계획)이 모여서 새로운 조직도, 직무기술서, 보고시스템, 운용절차를 그려낸다. 즉 이들의 역할은 원형(architect)과 유사하다.
이 단계는 복잡해서 조직내 여러 부서들과의 동태적 협동이 불가피하다. 정보의 필요다양성과 중복은 이 단계를 용이하게 만든다. 또한 조직의도는 조직내 또는 개인간, 부서간 협동촉진에 존재하는 여러 종류의 기술과 노하우를 수렵하기 위한 유용한 도구로 사용된다. 한편 이 때 자율과 동요는 일반적으로 적합하지 못하다.
(5) 지식의 횡단화(cross-leveling of knowledge)
조직의 지식창출은 영구적인 과정으로 자신을 계속 격상시킨다. 하나의 원형이 개발된 것으로 모든 것이 끝난 것은 아니다. 새롭게 창출되고, 정당화, 모형화된 새로운 개념은 다른 존재론적 수준에서 새로운 지식창출 사이클로 옮겨간다. 이런 상호작용, 순환적 과정이 바로 지식의 횡단화라고 볼 수 있으며, 조직내부와 조직간 모두에서 일어난다.
조직내부 측면에서, 하나의 원형으로 생긴 지식은 지식창출의 새로운 사이클을 촉발하며, 조직내의 수평, 수직적으로 확대해 나간다. 수평적 충실화의 확대에 대한 예로는 '홈 베이커리'가 같은 사업부의 '전자동 커피메이커'나 다른 사업부의 '대형 TV' 등 새롭게 개념을 도출한 경우가 있다. '홈 베이커리'의 개발로 마쯔시다는 기업수준의 개념인 '휴먼 일렉트로닉스'를 채택할 수 있었다. 즉 한 개의 사업부에서 만든 지식이 기업수준의 개념에서 채택되어 다시 제일선의 종업원들의 걬에까지도 영향을 미친 사례이다.
조직과 조직간의 측면에서 보면 한 조직에 의해 창출된 지식은 동태적 상호작용을 통해 회사밖의 고객, 공급자, 경쟁자, 다른 회사의 지식으로 이동할 수 있다. 예를 들어 한 회사가 개발한 예산통제의 새로운 혁신적 접근법은 관련회사의 재무통제 시스템에 영향을 미친다. 이 다섯 번째 단계가 효과적이기 위해서는 각 조직단위가 자율성을 갖고 지식을 개발하고 이것이 다른 수준이나 영역에 적용될 수 있어야 한다. 빈번한 인사교류와 같은 내부 동요는 지식이전을 용이하게 만들므로 정보의 중복과 필요다양성이 필요하다. 조직내에 지식의 전이에 대한 조직의도는 어떤 지식이 회사내 확산될지 여부에 대한 통제기구로서의 역할을 수행한다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
2.4 지식창출의 사례
마쓰시다(松下) 전기산업회사는 제빵기기인 '홈 베이커리'의 개발과정에서 어떻게 지식이 창출되고 이것이 회사내 파급되는가를 잘 보여주고 있다. 이 과정에서 네 가지 지식변환모드, 지식창출 촉진요인, 지식창출 프로세스의 구제적인 상황을 보다 깊이 이해할 수 있다. 1987년 손기술 빵의 맛을 기계에 체화시킨 가정용 제빵기기가 일본시장에 최초로 도입되었다. 이 회사는 일본내 가정용 기기시장이 이미 1970년대 포화상태에 이르자 1983년 3개년 계획인 [ACTION 61]을 선포하였다. 이를 통해 핵심사업의 경쟁력을 높이고자 하였으며, 그 결과 '가정용기기를 벗어나자'(Beyond Household Appliance)라는 슬로건을 내걸게 된다. 기존에 세 개로 나뉘어 있던 가정용기기 사업부가 회사전략에 의해 하나의 사업부(조리기기 사업부)로 통합됨으로써 위기감이 조성되었다. 이같은 위기와 창의적 혼란은 개인들로 하여금 의지(intention)와 몰입(commitment)을 제고시켰다. 과거 전통적으로 핵심사업이라는 자존심을 갖고 있던 구성원들은 자신들이 홈런제품을 못만들면 경쟁력이 하락할 것으로 생각하였다. 한편 한 개 사업부서로의 통합은 1,400명의 이질적 구성원으로 인해 필요다양성을 갖게 되었지만, 이들은 서로 다른 문화와 행위방식을 지니고 있어 의사소통이 원활하지 못했다. 그래서 문제해결을 위한 중간관리자 캠프가 열렸고, 여기서 현황파악과 미래방향이 토의되었다. 즉 어떻게 묵시적 지식을 움직여 서로 이를 공유할 것인가의 문제가 다루어졌으며, 해결책으로 인사부는 '핫 라인'이라는 신문을 만들어 명시적 지식을 확산하였다. 또한 사업부의 방향의 단초를 발견하기 위해 1984년 계획팀이 미국에 가서 미국인들의 생활추세를 살펴보았다. 그 결과 그들은 '더 많은 여자들이 일을 하고, 가정요리는 점점 단순해지며, 영양분은 줄어들고 있다'라는 사실을 발견한다. 그들은 여기에서 전반적인 개념으로서 '편하고 풍요롭게'(Easy & Rich)라는 것을 찾아내었다. 그들은 이 개념을 자동제빵기기와 관련시켜, 제품개발에 진입하였다. 이 개발과정에는 지식창출을 위한 세 가지 사이클이 나타나고 있다. 첫째, 파이롯 팀원들간에 경험이 공유되고, 제품개념이 구체적 제품형태로 외재화됨으로써, 하나의 원형(prototype)이 만들어졌다. 그러나 '풍요롭게'라는 개념을 충족시킬 만큼 맛있는 빵을 만들지 못하고 만다. 둘째, 소프트웨어 개발팀의 이쿠코 다나카는 사회화를 통해 반죽기술을 익힘으로써 이 문제를 해결한다. 즉 복잡한 문제였던 빵맛의 비결을 알기위해 호델견습생을 자청하여, 모방, 관찰, 실습의 사회화 과정을 통해 'twist & streching'이라는 이미지를 발견한다. 반죽기술이 구체적으로 기계속에 구현하기위해 기술부서는 프로펠러와 여러 기법을 동원하였다. 이렇게 해서 맛있는 빵 생산에 성공하자 개발은 3단계인 원가절감에 들어간다. 셋째, 생산과 상업화 팀원들이 이 묵시적 지식을 공유하기 시작한다. 그래서 발효를 통제하기 위한 혁신적 방법이 개발되고 반죽하면서 이스트를 첨가하는 기술로 저가의 빵 제조기가 만들어졌다. 드디어 비용과 질적인 두 가지 문제가 해결되고 '홈 베이커리'의 성공은 전사적으로 지식을 확산하는(cross-leveling) 계기가 되어 다른 신제품 생산에도 영향을 미치게된다. 그러나 새로운 지식은 제품이외에도 비젼('가능성-추구하는 회사'), 사업의 방식, 사업부의 운영, 인사관리 등에도 영향을 미치게 되었다(Nonaka & Takeuchi, 1995).
III. 결론 : 지식창출의 관리적 방안
본 연구에서는 조직의 지식창출의 발현을 위해 네 가지 변환모드와 촉발요인, 그리고 5가지 단계를 살펴보았다. 이 지식창출이론은 개인과 조직이 갖고 있는 지식이 묵시적 지식과 명시적 지식의 순환과 상호작용의 확산을 통해 확대, 충실화가 동시에 이루어진 것을 말한다. 이는 조직창의성이 발현되는 과정을 나타낸 것이기도 하다(최종인, 1995).
지식창출능력을 높히기 위해서는 경영자와 관리자들은 종합적, 동태적인 측면에서 이들 요인들을 관리해 나가야 할 것이다.
첫째, 질 높은 지식창출을 위해서는 혁신적 리더의 양성이 필요하다. 리더는 집단구성원들의 자율성을 확보케하고 다양성이 수용되도록 만들며, 과업에 대한 몰입도를 높이고 구성원들간의 팀웍을 조성하는데 많은 기여를 한다. 또한 혁신적 문화를 형성하고 네트웍활동 등을 활용하는데에도 큰 기여를 하기 때문이다.
다양성, 자율성, 창의적 혼란이 확산적 사고를 가져온다면, 조직의도와 중복성 그리고 응집성은 수렴적 사고를 가능케 하므로 이를 동시에 육성해야 할 것이다. 즉 구성원 개개인의 다양성이 조직내에서 인정될 때, 구성원들은 자신이 가진 능력을 최대한 발휘할 수 있을 것이다. 이처럼 집단다양성이 수용되기 위해서는 기업은 한 가지 기준이 아닌 여러 기준을 통해 다양한 인력을 선발하고, 개개인의 능력에 맞는 경력개발 프로그램을 개발하며, 구성원들의 다양한 가치를 인정해야 할 것이다. 또한 구성원들에게 자율성이 최대한 부여되어야 한다. 새로운 지식창출이란 구성원이 자율적으로 자기 생각을 펴 나갈 수 있을 때에 발휘되기 때문이다. 그 반대의 개념은 타율로서 이는 구성원들에게 시키는 것만 하는 소극성을 싹트게 만든다. 그러나 구성원들에게 자율을 부여할 때 나타나는 문제인 방종을 예방하는 방법으로 혁신적 조직문화를 창출해야 할 것이다.
한편 확산적 사고를 수렴하기 위해 조직의 비젼과 의지를 통해 이들 요소들을 한 가지 방향으로 유도해야 할 것이다. 또한 조직을 중복적으로 설계하여 공통의 관심사를 갖고 의사소통하도록 해야 할 것이다. 여기에 응집성을 높여줌으로써 구성원들은 심리적 안정을 갖게 되고 집단목표의 수용을 통한 동기부여의 일환으로 자아실현을 추구할 수 있도록 한다.
둘째, 혁신적인 조직문화가 구축되어야 한다. 즉 조직전체에서 새로운 시도가 장려되고 실패를 지원하는 적극적인 혁신문화가 조성되어야 할 것이다. 모방의 시대에는 통제위주의 획일적인 문화가 정치, 경제, 사회 등 많은 분야에서 단기간에 빠른 학습과 성장을 가져왔지만 오늘날에는 이와 같은 문화속에서 혁신적 제품을 창조하기 어렵다. 특히 끊임없는 조직의 지식창출을 높히기 위해서는 실패를 두려워하지 않는 가치관이 형성되어야 할 것이다. 왜냐하면 실패를 두려워하는 집단은 발전할 수 없고, 실패를 문책하는 집단은 그 안에 실패한 사실을 은폐하려는 풍조가 생겨나기 때문이다. 따라서 관리자는 의미있는 실패에 대한 허용과 지원의 제도적 노력을 통해 평범한 구성원들이 정열적인 실험가로 변신하게끔 동기유발하는데 전력을 기울여야 할 것이다.
한편 건설적인 위기를 적절히 구축하여 기존의 성공에 안주하지 않고 끊임없이 새로움을 추구하도록 해야 한다. 그러나 구성원들이 위기를 처벌이나 강압으로 인식하게 해서는 안될 것이다. 왜냐하면 위기를 부정적으로 인식할 경우 실패를 두려워하게 되고 다양한 사고가 수용되지 못함으로써 새로운 아이디어의 도출이 어려워지기 때문이다.
세째, 팀원들의 네트웍활동이 적극 장려되어야 할 것이다. 혁신적 기업일 수록 외부와의 협동(external collaboration)을 통해 자신들의 내부능력을 보완하고 보충할 수 있는 노력을 많이 기울일 것이다. 즉 부품공급업자나 외국의 바이어들과의 빈번한 접촉을 통해 아이디어를 얻고, 해외전자쇼나 박람회에 자주 참석하여 신기술변화를 구성원 스스로 체험케 하는 것이 중요하며, 또한 회사내 영업부서나 생산부서 등과도 많은 대화를 나누어 새로운 기술정보를 교환하고 개인들간의 이해의 폭을 넓혀야 할 것이다. 또한 개개인 모두가 네트웍활동을 하는 것이 어렵다면 적절한 게이트키퍼를 개발하고 활용하여 새로운 기술정보와 아이디어가 조직내 원활하게 전달되도록 해야 할 것이다. 이 과정속에서 개인과 조직은 묵시적 지식과 명시적 지식의 상호작용과 순환의 사이클을 경험하게 된다.
이상 조직의 지식창출을 관리하기 위해서는 묵시적 지식과 명시적 지식의 순환모드를 잘 관리해야 한다. 특히 지식의 원천으로서 묵시적 지식이 중요한데, 이것이 빈약할 경우 아무리 묵시적, 명시적 지식으로 변환하려고 해도 높은 질의 지식창출로 연결될 수 없기 때문이다. 따라서 조직은 개인들이 묵시적 지식을 개발하고 공유할 수 있는 적절한 場을 제공해야 할 것이다. 이같이 충실한 사회화가 이루어진 가운데 적합한 개념을 도출하는 외재화를 구현하고, 개념과 개념의 결합인 조합을 실현해 나간다. 그리고 조합을 통해 얻은 새로운 지식은 다시 개인과 조직속에 체하됨으로서 하나의 사이클이 완료된다. 하지만 이는 새로운 사이클의 준비단계로서 존재해야 한다. 따라서 관리자는 사회화->외재화->조합->내재화의 순환과정을 잘 이해하고 이들 프로세스의 주요목표와 적합한 촉발요인을 제공해야 할 것이다.
향후의 연구에서는 조직의 지식창출 모형을 한국 기업에 적용하여 과연 이 모델이 우리 기업에 적용이 가능한지 또는 다른 지식변화의 모드가 존재하지는 않는지, 그리고 우리 기업에 적합한 촉발모드가 있는지를 살펴야 할 것이다. 또한 조직을 지식창출의 과정으로 볼 때 인적자원관리의 새로운 접근도 모색해 볼 수 있을 것이다.
< 참 고 문 헌 >
김인수(1995), "기업의 흡수능력과 국제경쟁력; 조직이론에 비춰본 거시경제진단",
경영학연구, 한국경영학회, 40권 1호, 1-28
노나카(1990), 김형동 감수, 지식창조의 경영, 21세기 북스.
이장우, 이민화(1994), 한 경영, 김영사
이진규, 최종인(1994), "경쟁력 강화를 위한 기업문화 육성전략", 경영연구, 고려대학교
기업경영연구소, pp. 70-88.
최종인(1995), 집단창의성의 결정요인에 관한 연구, 고려대학교 박사학위논문
최종인, 김인수(1996), "개인창의성의 개념적 고찰", 경영연구, 고려대학교
기업경영연구소, pp. 51-77.
최종인, 김인수(1997), 의사소통의 형태와 집단창의성간의 실증적 연구, 인사관리연구,
한국인사관리학회
野中郁次郞, 山下義通, 小久保厚郞, 佐久間陽一郞(1997), Innovation company,
Diamond Co.
Abbey,A. & Dickson,J.W.(1983), "R&D work climate and innovation in
semiconductors", Academy Management Journal, Vol. 26., 362-369.
Argyris, C & Schon, D.A.(1978), Organizational learning, Reading, MA:
Addison-Wesley.
Bateson, G.(1979), Mind and nature: A necessary unity, New York, Bantam Books.
Bird, A.(1994), "Careers as repositories of knowledge: a new perspective on
boundaryless career", Journal of Organizational Behavior, Vol.15, pp. 325-344.
Cohen,W.M. & Levinthal, D.A.(1990), "Absorptive capacity: A new perspective on
learning and innovation", Administrative Science Quarterly, 35, 128-152.
Cohen M.D., March,J.G. & Olsen, J.P.(1972), "A garbage can model of
organizational choice", Administrative Science Quarterly, 17, No. 1., 1-25.
Daft, R.L. & Weick, K.E.(1984), "Toward a model of organizations as interpretation
systems", Academy Management Review, 3, 471-482.
Donnellon, M., Gray,B. & Bougon, M.G.(1986), "Communication, meaning, and
organized action", Administrative Science Quarterly, 31, 43-55.
Drucker, P.F.(1993), Post-capitalist society, Oxford:Butterworth Heinemann.
Emig, J.(1983), The web of meaning, Upper Montclair, NJ: Boynton/Cook.
Galbraith, J.(1973), Designing complex organizations, Reading, MA : Addison
-Wesley.
Grant, R.M.(1996), "Prospering in dynamically-competitive environments :
Organizational capability as knowledge integration", Organization Science, 7,
No.4. 375-387.
Graumann,C.F.(1990), "Perspectival structure and dynamics in dialogues",
In The Dynamics of Dialogue, ed.I. Markova & K. Foppa, 105-126, New York
: Harvester Wheatscheaf.
Hedberg, B.(1981), "How organizations learn and unlearn", In Handbook of
Organizational Design, Ed. Nystrom, P. & Starbuck, W., Vol. 1., pp. 3-27.
New York:Oxford University Press.
Kim, Linsu(1997), Imitation to innovation: The dynamics of Korea's technological
learning, Harvard Business School Press.
Inkpen,A.C.(1996), "Creating knowledge through collaboration", California
Management Review, 39, No.1. 123-140.
Konno Noboru & Nonaka Ikujiro(1995), 知力經營(Intellectualizing capability),
日本經濟新聞社,
Morgan, G.(1986), Images of organization. Berverly Hills, CA:Sage.
Nelson,R.R. & Winter, S.G.(1977), "In search of a useful theory of innovation",
Research Policy, Vol. 6., No.1., 36-77.
Nelson,R.R. & Winter, S.G.(1982), An evolutionary theory of economic change,
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Nonaka, I.(1990), " Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to
managing the innovation process", California Management Review, 32, No.3.
27-38.
Nonaka, I.(1994), " A dynamic theory of organizational knowledge creation",
Organization Science, 5, No.1. 14-37.
Nonaka, I. & Takeuchi, H(1995), The knowledge-creating company, New York:
Oxford University Press.
Peters, T.J. & Waterman,Jr R.H.(1982), In search of excellence, New York: Randon
House.
Polanyi,M.(1966), The tacit dimension, London:Routledge & Kegan Paul.
Quinn, J.B.(1992), Intelligent enterprise: A knowledge and service based paradigm
for industry, New York: The Free Press.
Reich, R.B.(1991), The work of nations, New York: Alfred A. Knopf.
Senge, P.M.(1990), The fifth discipline: The age and practice of the learning
organization, London: Century Business.
Seigel,S.M. & Kaemmerer,M.F.(1978), "Measuring the perceived support for
innovation in organizations", Journal of Applied Psychology, Vol.63, 553-562
Thompson, J.D.(1967), Organization in action, New York:McGraw-Hill.
Weick, K.E.(1979), The social psychology of organizing, 2nd ed. Reading,
MA:Addison-Wesley.
